Este estudo abordará a gestão estratégica e a viabilidade da sua aplicação na atividade turística com o objetivo de fomentá-la com base nas incertezas do mercado oriundas de um ambiente externo turbulento que criam condições que determinam a necessidade de previsão e projeção do rumo que a empresa deve seguir para obter uma vantagem competitiva defensável e consolidada no tempo, direcionando as ações para o futuro com intuito de deixar as organizações preparadas para as novas mudanças (Drucker, 2003). Fazendo parte de tal cenário de turbulências na atualidade, a globalização, que se caracteriza pela terceira revolução tecnológica, provocadas pelas tecnologias das comunicações e pelo desenvolvimento de uma economia de redes, que obriga os empresários a revisarem seus métodos de gerenciamento, visto que o mundo está se transformando em um mercado global, reafirmando Al Ries e Trout (1993:146) “[...] que tais mudanças maciças que estão ocorrendo são em resposta a esses progressos globais [...]”.
Sob esse contexto globalizado os processos de tomadas de decisão se moldaram, ampliando as fronteiras da pesquisa e da prática administrativa a fim de adaptarem-se a mercados cada vez mais amplos. Com a globalização as empresas nacionais tendem a concorrer com multinacionais, este alto nível de competitividade faz a gestão das empresas mudarem e, por motivo de sobrevivência, as empresas necessitam cultivar em seus ambientes um espírito mais competitivo (Drucker, 2003). Pois essas transformações no mercado ocorrem com uma velocidade espantosa, exigindo das organizações que se antecipem a essas contingências. Nesse caso, o turismo não poderia ficar de fora dessa conjuntura devido à maior amplitude, acessibilidade e disponibilidade dos serviços turísticos, ocasionado pela globalização, inserção de novas tecnologias e busca de novas possibilidades de investimento, com intuito de tornar o produto turístico mais diversificado atendendo aos vários segmentos, que se faz necessária adoção de uma gestão com direcionamento no mercado turístico mundial altamente dinâmico e instável.
Desenvolvimento
Nesses ambientes altamente mutáveis, grandes realizações têm ocorrido em todos os campos do saber, sendo que na administração não poderia ser diferente, visto que, desde a escola de administração Científica de Taylor aos nossos dias, as teorias que foram lançadas tinham como premissa a adaptação das empresas às últimas transformações ambientais, pois o que se observa é uma variedade de novas propostas para a gestão das organizações (Ferreira, 1997). Essas teorias que consistiam em estudos científicos sobre novos métodos de gestão, culminaram com tendências que visavam o posicionamento da empresa no mercado, buscando ajustá-la a esse contexto de mudanças, já que o desenvolvimento da organização perpassa por uma adaptação inteligente e racional ao seu ambiente envolvente. Salienta Chiavenato (2004:574):
As constantes mudanças e transformações no ambiente de operações produzem uma forte pressão no sentido de ações ágeis e de reações rápidas para aproveitar prontamente as novas oportunidades que surgem e para escapar das dificuldades, restrições e limitações imposta pelo ambiente. A estratégia organizacional constitui o primeiro e principal passo para a organização articular e alcançar essa capacidade de manobra em um cenário cada vez mais complexo e dinâmico.
O autor, ao expor a relevância na escolha da estratégia mais adequada aos objetivos globais da organização, implicitamente, representa com isso os meios para otimização e alocação de todos os recursos com objetivo de atingir as metas que devem ser estabelecidas a longo prazo. O termo estratégia surgiu pela primeira vez no meio militar, conceituada como o empenho e aplicação coordenada e coesa de forças em larga escala, revelando seu caráter abrangente e genérico que direciona os objetivos da empresa. Segundo António (2002), a palavra estratégia deriva do grego strategos, ou “a arte do general”. Esta afirmação consiste no trabalho desempenhado pelo general, responsável por múltiplas unidades em múltiplas frentes e por múltiplas batalhas ao longo do tempo. O desafio colocado ao general (e o valor que o generalato acrescenta) é a orquestração e a visão do conjunto. A visão holística que o gestor deve ter.
Com base nesse pressuposto, Chandler (apud Chiavenato, 2004:577) define estratégia “[...] como a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários para alcançar esses objetivos [...]”. A estratégia constitui-se como uma ferramenta usada pela administração no nível institucional para consecução de suas metas que devem contemplar um cenário futuro desejável.
Já Porter (1992:28) conceitua estratégia como “[...] ação estratégica de uma empresa, que consiste em criar uma posição competitiva e sustentável difícil de imitar [...]”. Mintzberg (2000) também define estratégia de cinco formas diferentes que se complementam, tendo o intuito de facilitar a compreensão do termo, que são um plano, um padrão, uma posição, uma perspectiva e truque ou pretexto. No primeiro, o plano, a estratégia é vista como um curso de ação desenvolvido de forma consciente e deliberada, uma direção e caminho a ser seguido. Como padrão, a estratégia é definida como um comportamento consistente ao longo de um determinado tempo. A estratégia pode ser um pretexto, truque ou blefe, no sentido de uma manobra com o objetivo de enganar o competidor. Enquanto posição corresponde a uma maneira de colocar a organização em um determinado local em seu ambiente e a quinta definição, segundo o mesmo autor, enxerga a estratégia como uma perspectiva, uma maneira enraizada de ver o mundo, ou uma maneira de fazer as coisas.
Portanto, por meio dos elementos que compõem os conceitos que foram citados, como exemplo, o direcionamento baseado em uma posição almejada, objetivos a longo prazo e coordenação dos recursos necessários, pode-se conceituar estratégia como um conjunto de processos interligados e integrados, que devem ser trabalhados com uma seqüência lógica, com a definição dos objetivos a longo prazo, alocando de forma racional os recursos que serão usados para consecução destes e das formas de atingi-lo, pleiteando um posicionamento futuro no ambiente desejado mediante competências distintivas.
Determinados aspectos gerais se convergem no que se refere aos elementos que integram o conceito de estratégia, consistindo tal convergência na inseparabilidade entre a organização e o seu entorno, que representa as oportunidades e ameaças que devem condicionar as ações da organização (Porter,1992). Tais ações, quando concebidas de forma deliberada, estão inseridas de forma explícita dentro do processo formal do planejamento estratégico, como argumenta Borges Jr. e Luce (2000:36-44):
A estratégia deliberada é como aquela na qual a organização antecipa os acontecimentos do meio ambiente e desenvolve um plano de ação prévio para responder a esses eventos de forma a maximizar os seus resultados. A partir da estratégia deliberada surge o planejamento estratégico, uma maneira de entender os possíveis comportamentos do mercado, antecipando-os de maneira que se possibilite ter condições de agir antecipadamente aos concorrentes.
Segundo Baptista (apud Ruschman, 1997:11), o termo “planejamento se refere ao processo permanente e metódico de abordagem racional e cientifica dos problemas”. E o planejamento concebido de forma estratégica encontra-se no nível institucional da empresa e consiste na elaboração de objetivos a longo prazo, fazendo uma triagem das estratégias que devem nortear as ações com intuito de alcançar esse objetivos, levando em consideração as variáveis internas e externas que representam as ameaças e oportunidades encontradas em seu ambiente. Reitera Kotler (1999) o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que possibilita estabelecer o direcionamento mais ajustado a ser seguido pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente.
Na atividade turística o planejamento estratégico é peça fundamental no processo de gestão de uma localidade turística, visto que a decisão de ampliar ao fluxo de visitantes ou melhorar a qualidade dos serviços prestados em um período de cinco anos é uma atividade de caráter estratégico. Como afirma Ruschman (1997:15), “[...] planejamento é fundamental e indispensável para o desenvolvimento do turismo [...]”, destacando-se com um dos princípios norteadores decorrentes do planejamento, a participação que requer o envolvimento de todos os níveis sociais e setores da administração.
É interessante observar nesse pressuposto o caráter institucional que o planejamento turístico possui e o princípio da sustentabilidade que se configura como uma tendência atual quando se pensa em fomentar a atividade turística através de estratégias, tendo como premissa a participação e diálogo com toda a comunidade e órgãos governamentais.
Porém, o planejamento estratégico tem limitações e, no atual cenário altamente competitivo, a gestão estratégica acrescenta novos elementos de reflexão e atuação sistemática e seqüencial. Para Ansoff (1990) o planejamento estratégico se preocupa com a tomada de decisão estratégica ótima, enquanto a gestão estratégica se preocupa com a produção de resultados estratégicos em novos mercados, produtos, tecnologias.
O planejamento estratégico é um processo analítico, enquanto a gestão estratégica é um processo de ação organizacional. De acordo com Certo e Peter (1993), a diferença entre planejamento estratégico e administração estratégica encontra-se no momento em que esta é definida como sendo um “processo contínuo e interativo”, que tem como objetivo manter a organização integrada ao seu ambiente. Dessa forma, percebe-se a mudança de uma visão estática e pontual para outra, dinâmica e contínua.
Constituindo-se como fundamental essa mudança de concepção, hábitos e cultura, desde o nível institucional até o operacional, para o aumento da capacidade da empresa de enfrentar esses novos ambientes altamente competitivos e imprevisíveis
A gestão estratégica possui algumas características que a diferenciam de outros processos, que de certa forma ajudara a cristalizar e ressaltar essas particularidades que a distingue do planejamento. Uma dessas diferenças é o fato de ser um processo integral que mobiliza toda a organização e seus recursos para obtenção de uma vantagem competitiva, consistindo numa seqüência lógica, estrutura em uma série etapas, que são repetidas de modo cíclico ao exigir uma revisão contínua e com devidos ajustes. Ao propiciar um posicionamento que orienta o direcionamento da outras etapas, é flexível e criativa com uma visão focada no futuro da organização e trabalha numa perspectiva a longo prazo.
Em outras palavras a gestão vai muito além da formulação de objetivos e alocação dos recursos para alcançá-los, consistindo também na avaliação de oportunidades e ameaças concernentes ao ambiente externo, cada vez mais competitivo, e na análise dos pontos fortes e fracos inerentes ao ambiente interno da empresa.
Com análises e revisões periódicas das estratégias definidas, como o objetivo de garantir a visão de futuro e metas traçadas pela organização.
Segundo Costa (2004:54), a gestão pode ser também conceituada como “[...] o processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta administração da instituição, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e responsáveis e colaboradores da organização [...]”. A evolução da gestão estratégica até os paradigmas atuais consistiu em diversos grandes eventos que marcaram a história da civilização. A Revolução Industrial foi o ponto de partida no qual se fundamentou a trajetória desses vários modelos. A contribuição de Frederick Taylor, precursor na discussão, aborda a Era da Produção em Massa, caracterizada pela superespecialização do trabalhador no desempenho das tarefas, ressalvando o estudo dos tempos e movimentos. Nesse momento, os operários eram vistos com uma extensão da máquina e deveriam especializar-se em tarefas mecânicas e repetitivas a fim de produzir cada vez mais. (Ferreira, 1997).
Vale salientar os princípios adotados por Henry Ford em sua fábrica de automóveis e a sua importante contribuição mediante a conquista da elevação da produtividade com a criação da linha de montagem. Serra; Cândida e Torres (2003:15) relatam:
No século XX começa a produção em massa e Henry Ford, pioneiro da indústria automobilística norte-americana, cria a linha de montagem e institui seu conceito revolucionário para época, de padronização dos elementos que compunham o automóvel. A General Motors, sob o comando de Alfred Sloan, também se destaca e desenvolve sua estratégia com base nas forças e fraquezas da Ford, proporcionando aos seus clientes mais variedades do que as oferecidas pelo cliente.
Vê-se, portanto, que Ford foi inovador em vários planos. Foi ele o introdutor da produção em série, em massa, por meio da padronização do maquinário e equipamento, da mão-de-obra e das matérias primas e, conseqüentemente, dos produtos. Foi também um dos primeiros homens de empresa a utilizar incentivos não salariais para seus empregados. Na área mercadológica, implantou a assistência técnica, o sistema de concessionários e uma inteligente política de preços. Como bem disse Caproni (2002:17), “não foi Henry Ford que inventou o carro. Mas foi ele quem inventou a forma de produzir carros em massa, tornando-o um bem acessível à maioria das pessoas no início do século XX”, resultado da crise nesse modelo taylorista/fordista. Segundo Antunes (1999:229),
O padrão de acumulação capitalista estruturado sob o binômio taylorista/fordista vem sendo crescentemente alterado, mesclado e até mesmo pelas formas produtivas flexibilizadas e desregulamentadas, das quais a chamada acumulação flexível e o modelo japonês ou toyotismo são exemplo.
Como características desse novo cenário descrito acima se intensificam um novo avanço através da tecnologia, atendendo a uma nova filosofia de mercado onde o produto passara a apresentar-se de outra forma, ou seja, atribuía-se a ele as demandas do cliente. A transformação discutida nessa situação incentivou a era da Qualidade e, posteriormente, a da Competitividade. Ambas se caracterizaram por uma relação cada vez mais estreita entre empresa e cliente, buscando satisfazê-los em suas necessidades através da diversidade.
Foi nesse período correspondente ao da era da qualidade que sugiram novos modelos de gestão. Entre eles o já mencionado modelo japonês, denominado de toyotismo e que assume e desenvolve novas práticas gerenciais e empregatícias, tais como: Just in time1 / kanban2, controle de qualidade total e engajamento estimulado. Segundo Silva (2002), essa expressão surgiu a partir dos novos métodos da produção de veículos propostos pelos engenheiros Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota Motor Company. Métodos esses decorrentes de uma minuciosa análise dos meios de produção em massa das indústrias Ford, visto que se buscava formas de economizar recursos de produção, de organizar uma produção enxuta, evitando as grandes fábricas povoadas de centenas e centenas de trabalhadores.
Com base nesse cenário contemporâneo e complexo e de total interdependência, o setor turístico se configura de forma que possa assumir características sofisticadas de sobrevivência e adaptação ao mercado global, adotando uma postura que exigirá de seus componentes profissionalismo, avanço tecnológico e modelos de gestão atualizados ao processo empresarial, baseados em indicadores que darão suporte e fundamentaram a tomada de decisão da empresa, refletindo o avanço da organização em direção a sua concepção de futuro.
No tocante à destinação turística, uma gestão eficaz é essencial para obtenção de um posicionamento estratégico no mercado e para o fomento sustentável da atividade turística. Para isso, utilizam-se ferramentas de posicionamento, indicadores de gestão, que auxiliarão nas tomadas de decisões, tendo como foco a análise ambiental mais adaptada, conforme veremos a seguir.
Ferramentas de posicionamento estratégico
A necessidade de avaliar a posição e atuação da empresa em relação ao seu ambiente, visualizando as oportunidades e ameaças, além dos pontos fortes e fracos, impulsiona a utilização e surgimento de novas técnicas e instrumentos gerenciais capazes de analisar a estrutura competitiva da empresa. Sendo essa posição, para Aaker (apud Monte, 1998: 46):
[...] diferentes coisas para diferentes pessoas. Para alguns, é a decisão de segmentar, para outros, a questão da imagem. Para a maioria, a opção através da qual as características do produto são destacadas. Porém, poucos gerentes consideram todas as alternativas anteriores [...].
Essa posição consiste no espaço ocupado pela organização no mercado e na cabeça do seu público-alvo. O planejamento dessa posição é o posicionamento mediante a identificação e estabelecimento de uma oferta diferenciada em um espaço distinto no mercado. Objetivando torna-se mais atraente para seu público-alvo e consolida-se nas suas mentes, pois este processo possibilita o ajuste dos compostos de marketing a cada segmento-alvo (Kotler; Armstrong: 1998).
Toledo e Hemzo (1991:12-13) confirmam “[...] a importância do posicionamento, que reside no fato de que ele estimula os consumidores a desenvolverem considerações acerca de uma marca/empresa, além de contribuir para que o público-alvo diferencie as marcas/empresas concorrentes [...]”. Sob a perspectiva da literatura administrativa existem duas orientações do posicionamento: a operacional e a estratégica. Conforme Alcaniz e López (2000:31):
O posicionamento da oferta de marketing induz ao marketing mix (preço distribuição, produto e promoção) como fatores de sucesso e têm caráter tático/operacional, opera no curto/médio prazos e consideram concorrentes todas as ofertas percebidas como igualmente adequadas a uma situação de uso ou contexto de aplicação. Já o posicionamento estratégico expande a atuação para outros fatores de sucesso do negócio, como a tecnologia, usa um horizonte de longo prazo e emprega um contexto de análise amplo em variedade e quantidade de dimensões estratégicas.
Em face disto, pode-se verificar que o posicionamento estratégico está focado no mercado organizacional, objetivando criar um espaço a ser ocupado no cenário competitivo. Atestando essas considerações expostas pelos autores consultados, percebe-se a intrínseca relação da diferenciação e do estabelecimento de lugar ideal na mente dos consumidores na composição do conceito de fortalecimento da imagem. Para Kotler (1998:265), “[...] posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posição competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores- alvos [...]”.
No turismo essa concepção, que destaca a relevância da diferenciação no tratamento da oferta visando obter uma vantagem competitiva no mercado e na mente dos clientes, configura-se como uma poderosa estratégia de fomento da atividade turística, já que a diferenciação configura-se como principal impulsionadora do deslocamento turístico, criando uma percepção distinta no público-alvo, através da adaptação e formatação dos recursos turísticos aos desejos deles. (Waimberg, 2003)
Salientado o que foi exposto, a definição desse público-alvo consiste na segmentação do mercado, que, segundo Lovelock e Wright (2002:131), pode ser definida como o processo de identificação de:
[...] grupos de clientes existentes e potenciais que compartilham as mesmas características, necessidades, comportamento de compra ou padrões de consumo [...] de maneira na maior similaridade possível quanto às características relevantes dentro de cada segmento, mas diferenciadas nessas mesmas características entre cada segmento.
Conforme esse trecho, a capacidade de identificação desses grupos de clientes acaba culminando no sucesso das organizações situadas no setor de serviços, principalmente quando se adéqua às estratégias e mix de marketing a esses segmentos-alvos. No setor turístico, quando ocorrem alterações nos desejos dos turistas e uma única estratégia já não consegue atender a especificidade desses desejos, surge a necessidade de segmentar o mercado com base na busca de diferenciais que assegurem uma clientela satisfeita e identificada com seu produto (Beni: 1998). Pois, a partir desse processo de identificação e conseqüente segmentação, as oportunidades são definidas e são delineados os grupos de consumidores no mercado com características diferenciadas entre si e distintas de outros segmentos.
Las Casas (1997:110) define segmentação como:
O processo de agregação de consumidores com características homogêneas, diferenciadas de outros grupos, com o objetivo de planejar programas de marketing que se aproximem mais da satisfação de desejos e necessidades do grupo ou grupos escolhidos como mercados-alvo.
Assim, Las Casas vem reiterar o fato de que a segmentação é uma técnica ou estratégia, que possui uma relação estreita com o marketing estratégico, como diz Kotler (2000:234), “o ponto central do marketing estratégico moderno pode ser descrito como marketing SAP – segmentação, alvo e posicionamento.” Em outras palavras, a direção voltada para o marketing pode influenciar o processo de segmentação.
No turismo a segmentação permite a seleção de mercados-alvos através da decomposição de grupos homogêneos ou da seleção destes em mercados heterogêneos, possibilitando o conhecimento dos principais destinos geográficos e tipos de transporte da composição demográfica dos turistas, como faixa etária e ciclo de vida e nível econômico (Beni: 1998). Com essas informações se estabelece critérios que orientam na delimitação dos segmentos, que consiste nos maiores dentro do mercado turístico por agrupamento de turistas, o turismo de lazer; de negócios ou compras; de eventos (congressos, convenções, feiras, encontros e similares); terceira idade, ou melhor, idade; desportivo; ecológico; rural; de aventura; religioso; cultural; científico; gastronômico; estudantil; familiar e de amigos; de saúde ou médico-terapêutico (Rodrigues:2003).
. De acordo com aporte teórico que foi exposto, a aplicação dessa ferramenta no ambiente organizacional é de grande importância, já que a estratégia mais adequada perpassa pela satisfação dos desejos e escolha dos mercados-alvos.
Precedendo a esse processo, a análise estratégica é responsável pela formulação de paradigmas que refletem a interação do ambiente externo com condições internas da empresa, sendo capaz de direcioná-la no atingimento das metas organizacionais. A análise SWOT 3 consiste como ferramenta estratégica usada na elaboração dessas matrizes de desenvolvimento. Rossi e Luce (2002:3) explicam:
Análise SWOT proposta originalmente por Andrews em 1971 é a combinação da análise do ambiente (externa) e da análise interna. No entendimento dos diferentes componentes da SWOT e seus respectivos conceitos, procuramos enfatizar dois níveis de impacto e conseqüente avaliação: a dimensão competitiva e as questões de natureza interna, como objetivos e rentabilidade. Assim, temos os seguintes conceitos: oportunidade é uma situação externa que dá à empresa a possibilidade de facilitar o alcance dos objetivos ou de melhorar sua posição competitiva e/ou sua rentabilidade; ameaça é uma situação externa que coloca a empresa diante de dificuldades para o alcance dos objetivos ou de perda de mercado e/ou redução de rentabilidade; ponto forte é uma característica interna ou um ativo que dá à empresa uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes ou uma facilidade para o alcance dos objetivos (que podem incluir rentabilidade); ponto fraco uma característica interna ou uma limitação em um ativo que coloca a empresa em situação de desvantagem em relação com seus concorrentes ou de dificuldade para o alcance dos objetivos (que podem incluir rentabilidade).
Assim, de acordo Rossi e Luce (2002), pode-se atestar a relevância dessa ferramenta como poderoso instrumento usado para análise de ambientes organizacionais. Esta metodologia, portanto, torna-se uma ferramenta ideal no processo de gestão e monitoramento do turismo de uma determinada localidade. Salientando cada um dos pontos que formam a sigla oriunda do inglês e compõem a análise SWOT, têm como função básica informar aos profissionais de Marketing os pontos nos quais a empresa pode melhorar, quando detectado Fraquezas ou Ameaças, ou então elevar suas vantagens diante da concorrência com as Forças e Oportunidades (PORTER, 2004). A identificação das oportunidades e das ameaças inerentes ao ambiente envolvente da organização baseia-se na análise externa. De acordo com Bicho e Baptista ( apud Petrocchi, 2001:13),
A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes: Ambiente geral ou Macroambiente: nível exterior que afeta todas as indústrias, embora de modo diferenciado; Ambiente da indústria ou Competitivo: que diz respeito a todos os intervenientes próximos e é tratado na análise de Porter.l
Já na atividade turística, a análise macroambiental ou do ambiente externo subdivide-se em interna e externa, consistindo a primeira na identificação dos recursos que estão compreendidos dentro do sistema da organização e podem ser controlados por ela e o segundo está relacionada às variáveis que permeiam o entorno e que influenciam a atividade turística (Petrocchi, 2001). Isso é tratado sob a perspectiva de uma visão sistêmica e abordagem de Pólos turísticos, que consistem na aglomeração de empresas, levando-se em consideração a sua proximidade regional, focadas na produção competitiva de determinadas linhas de produtos.
As oportunidades e ameaças, reiterando o que foi exposto, representam as mudanças relacionadas ao ambiente externo da organização e se encontram fora de controle da mesma, afetando-a positivamente ou negativamente sua atuação no mercado. Essas variáveis provocam mudanças no ambiente de forma homogênea, de todas as organizações que operam numa mesma base geográfica e num mesmo mercado. Entretanto, a capacidade de adaptação e percepção antecipada dessas transformações ambientais possibilita uma vantagem competitiva, no sentido de amenizar as ameaças e tirar proveito das oportunidades.
A outra análise aborda os pontos fortes e fracos intrínsecos ao ambiente interno da organização, com intuito de destacar as forças e retificar as fraquezas da empresa. O mesmo tratamento dispensado ao ambiente externo, que consiste em um monitoramento permanente, deve ser aplicado no interno. Sobre isto, Bicho e Baptista ( apud Petrocchi, 2001:13-14) afirmam:
Que para a análise do ambiente interno a organização deverá levar em consideração suas forças e fragilidades. Ou seja, olhando para dentro da organização, tentando buscar o que ela tem de melhor (que poderá ser usado como uma vantagem competitiva perante os concorrentes) e o que ela tem de pior (que deverá ser o mais rápido possível corrigido ou alterado, para que não seja uma fraqueza pela qual a empresa possa ruir).
É interessante observar que análise SWOT deve ser aplicada tendo como foco a organização a nível global, objetivando um só mercado ou segmento, pois, segundo Abell (apud António, 2002:6), “as forças e fraquezas, assim como as oportunidades e as ameaças, devem ser estudadas para cada segmento, que na maior parte dos casos participam num jogo concorrencial muito específico”.
Conforme o aporte teórico que foi exposto, a análise SWOT se baseia na interpretação de forma conjugada dos elementos que compõem os ambientes externos e internos, cruzando os mesmo com intuito de obter uma matriz de dois eixos, que consiste na sobreposição das suas variáveis internas e externas, e auxiliando na tomada de decisões através dos resultados dessa avaliação, que indica uma série dados que fornecerão o suporte correspondente à formulação de estratégias.
Configurando-se também como uma ferramenta de análise do ambiente organizacional, a matriz BCG (Boston Consulting Group) que foi idealizada por uma empresa líder em consultoria de gestão em administração que desenvolveu a matriz de crescimento/participação de mercado para explicar as unidades estratégicas de negócios. Esta por sua vez é uma ferramenta muito utilizada para analisar o portfólio de negócios das empresas (Kotler, 2000). Os indicadores nos quais a avaliação estratégica dessa matriz deve se apoiar se configuram nas unidades de negócios estratégicas (UENs) 4, que vêm identificar os pontos de maior rentabilidade da empresa e os mais deficitários. Assim, as unidades de negócios estratégicas capacitam a gerência da companhia a responder mais efetivamente as mudanças na demanda (Cobra, 1992).
As UENs que existem dentro da organização simbolizam um segmento de relevância que necessita ser avaliado, objetivando o desenvolvimento de uma estratégia organizacional que vise um cenário futuro favorável ou investimentos de alto retorno. Assim, “são concebidas por uma matriz composta por quatro quadrantes, que assinalam a fatia do mercado, o percentual do mercado controlado pela empresa e o crescimento potencial do mercado, cada um indicando um tipo diferente de negócio” (Boone; Kurtz, 1998:124). O eixo horizontal indica a participação de mercado da UENs em relação aos seus concorrentes no mercado e o eixo vertical indica a taxa de crescimento anual do mercado em que o negócio opera (Kotler, 2000).
Essa matriz de crescimento e participação tem a função de traçar as estratégias mais adequadas, gerando um equilíbrio entre os produtos que necessitam de investimentos (alta taxa de crescimento) e os que geram receita (baixa taxa de crescimento), criando um portfólio de produtos (Chiavenato, 2004). De acordo com cada quadrante que compõem a matriz, as estrelas significam as UENs que têm uma alta participação e são líderes em mercados de crescimento acelerado, necessitando de altos investimentos e gerando receitas, contudo as empresas precisam fazer investimentos adicionais, ganhando com isso retornos atrativos.
Vaca leiteira são UENs que possuem participação em mercados que crescem cada vez menos, gerando um grande montante de receitas, exigindo poucos investimentos e sendo caracterizadas pela flexibilidade que podem gerar, devido à possibilidade de investimentos em outros produtos até se tornarem estrelas, constituindo-se essa UENs a base da empresa.
Sinais de interrogação têm pequena participação em mercados que tem elevado crescimento, requerem grandes investimentos, decorrentes do seu baixo retorno e pouca participação. Essas UENs recebem esse nome devido à incerteza para investir em sua maior participação no mercado ou se é preciso desinvestir ou eliminar, pois os investimentos poderiam ser ineficazes. O certo seria transformá-las em estrelas, porém elas são sempre uma incógnita a ser solucionada.
Os cães ou abacaxis possuem pouca participação em mercados com baixo crescimento, são negócios pouco vantajosos e sem perspectiva de futuro, em geral, devem ser abandonados.
É Importante observar que a gestão faz parte do nível institucional de qualquer empresa, decidindo os rumos da mesma e tomando as decisões mais adequadas, porém as mesma deve envolver todos os outros níveis com o intuito de estabelecer um cultura organizacional baseada no lugar que a organização pretende conquistar no ambiente que a envolve.
Metodologia
Este artigo foi elaborado a partir da minha monografia, que baseou-se em estudo de caso, caracterizando-se como um estudo exploratório, que buscou a familiarização, compreensão e aumento do conhecimento de um problema de pesquisa esclarecendo os principais conceitos envolvidos e formulando novas prioridades para futuros estudos na área.
A bibliográfica com base em fontes primárias, como livros, artigos, teses de mestrados, teve, a princípio, a finalidade de criar o referencial teórico conceitual que embasará o objetivo do estudo – compreender a importância da aplicação das ferramentas de posicionamento no turismo.
O estudo de caso, que é uma pesquisa qualitativa, visto que tem como objetivo descrever detalhadamente o fenômeno estudado ou induzir o pesquisador a desenvolver conceitos, idéias e entendimentos a partir de padrões encontrados nos dados, caracterizando-se também como método indutivo, representa uma estratégia de investigação. Esta pesquisa caracteriza-se também como um estudo interdisciplinar, visto que se baseia em um referencial teórico com autores de diversas áreas do conhecimento, como marketing, turismo, administração, dentre outros. que dialogam entre si. Entretanto, não é probabilística, pois, as amostras foram colhidas de acordo com o pressuposto de Mattar (2001) que fala que a seleção dos elementos da população para compor a amostra depende ao menos em parte do julgamento do pesquisador ou do entrevistador no campo.
Discussão e Considerações Finais
De acordo com o que foi exposto, a gestão estratégica e a aplicação de suas ferramentas possuem um papel relevante para o fomento do turismo. E reiterando, esta pesquisa procurou desenvolver através de um exaustivo estudo os esclarecimentos e elucidações necessárias dos temas relacionados à gestão estratégica e sua aplicabilidade no mercado turístico, apontando os principais desafios e perspectivas da gestão com uma visão mais estratégica no atual cenário globalizado e altamente competitivo. Considerando as mudanças rápidas e a flexibilidade como estratégias de diferenciação, que podem se usadas como ferramentas para a construção de um posicionamento estratégico nos mercados-alvos.
Sob esse contexto globalizado os processos de tomadas de decisão se moldaram, ampliando as fronteiras da pesquisa e da prática administrativa a fim de adaptarem-se a mercados cada vez mais amplos. Com a globalização as empresas nacionais tendem a concorrer com multinacionais, este alto nível de competitividade faz a gestão das empresas mudarem e, por motivo de sobrevivência, as empresas necessitam cultivar em seus ambientes um espírito mais competitivo (Drucker, 2003). Pois essas transformações no mercado ocorrem com uma velocidade espantosa, exigindo das organizações que se antecipem a essas contingências. Nesse caso, o turismo não poderia ficar de fora dessa conjuntura devido à maior amplitude, acessibilidade e disponibilidade dos serviços turísticos, ocasionado pela globalização, inserção de novas tecnologias e busca de novas possibilidades de investimento, com intuito de tornar o produto turístico mais diversificado atendendo aos vários segmentos, que se faz necessária adoção de uma gestão com direcionamento no mercado turístico mundial altamente dinâmico e instável.
Desenvolvimento
Nesses ambientes altamente mutáveis, grandes realizações têm ocorrido em todos os campos do saber, sendo que na administração não poderia ser diferente, visto que, desde a escola de administração Científica de Taylor aos nossos dias, as teorias que foram lançadas tinham como premissa a adaptação das empresas às últimas transformações ambientais, pois o que se observa é uma variedade de novas propostas para a gestão das organizações (Ferreira, 1997). Essas teorias que consistiam em estudos científicos sobre novos métodos de gestão, culminaram com tendências que visavam o posicionamento da empresa no mercado, buscando ajustá-la a esse contexto de mudanças, já que o desenvolvimento da organização perpassa por uma adaptação inteligente e racional ao seu ambiente envolvente. Salienta Chiavenato (2004:574):
As constantes mudanças e transformações no ambiente de operações produzem uma forte pressão no sentido de ações ágeis e de reações rápidas para aproveitar prontamente as novas oportunidades que surgem e para escapar das dificuldades, restrições e limitações imposta pelo ambiente. A estratégia organizacional constitui o primeiro e principal passo para a organização articular e alcançar essa capacidade de manobra em um cenário cada vez mais complexo e dinâmico.
O autor, ao expor a relevância na escolha da estratégia mais adequada aos objetivos globais da organização, implicitamente, representa com isso os meios para otimização e alocação de todos os recursos com objetivo de atingir as metas que devem ser estabelecidas a longo prazo. O termo estratégia surgiu pela primeira vez no meio militar, conceituada como o empenho e aplicação coordenada e coesa de forças em larga escala, revelando seu caráter abrangente e genérico que direciona os objetivos da empresa. Segundo António (2002), a palavra estratégia deriva do grego strategos, ou “a arte do general”. Esta afirmação consiste no trabalho desempenhado pelo general, responsável por múltiplas unidades em múltiplas frentes e por múltiplas batalhas ao longo do tempo. O desafio colocado ao general (e o valor que o generalato acrescenta) é a orquestração e a visão do conjunto. A visão holística que o gestor deve ter.
Com base nesse pressuposto, Chandler (apud Chiavenato, 2004:577) define estratégia “[...] como a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários para alcançar esses objetivos [...]”. A estratégia constitui-se como uma ferramenta usada pela administração no nível institucional para consecução de suas metas que devem contemplar um cenário futuro desejável.
Já Porter (1992:28) conceitua estratégia como “[...] ação estratégica de uma empresa, que consiste em criar uma posição competitiva e sustentável difícil de imitar [...]”. Mintzberg (2000) também define estratégia de cinco formas diferentes que se complementam, tendo o intuito de facilitar a compreensão do termo, que são um plano, um padrão, uma posição, uma perspectiva e truque ou pretexto. No primeiro, o plano, a estratégia é vista como um curso de ação desenvolvido de forma consciente e deliberada, uma direção e caminho a ser seguido. Como padrão, a estratégia é definida como um comportamento consistente ao longo de um determinado tempo. A estratégia pode ser um pretexto, truque ou blefe, no sentido de uma manobra com o objetivo de enganar o competidor. Enquanto posição corresponde a uma maneira de colocar a organização em um determinado local em seu ambiente e a quinta definição, segundo o mesmo autor, enxerga a estratégia como uma perspectiva, uma maneira enraizada de ver o mundo, ou uma maneira de fazer as coisas.
Portanto, por meio dos elementos que compõem os conceitos que foram citados, como exemplo, o direcionamento baseado em uma posição almejada, objetivos a longo prazo e coordenação dos recursos necessários, pode-se conceituar estratégia como um conjunto de processos interligados e integrados, que devem ser trabalhados com uma seqüência lógica, com a definição dos objetivos a longo prazo, alocando de forma racional os recursos que serão usados para consecução destes e das formas de atingi-lo, pleiteando um posicionamento futuro no ambiente desejado mediante competências distintivas.
Determinados aspectos gerais se convergem no que se refere aos elementos que integram o conceito de estratégia, consistindo tal convergência na inseparabilidade entre a organização e o seu entorno, que representa as oportunidades e ameaças que devem condicionar as ações da organização (Porter,1992). Tais ações, quando concebidas de forma deliberada, estão inseridas de forma explícita dentro do processo formal do planejamento estratégico, como argumenta Borges Jr. e Luce (2000:36-44):
A estratégia deliberada é como aquela na qual a organização antecipa os acontecimentos do meio ambiente e desenvolve um plano de ação prévio para responder a esses eventos de forma a maximizar os seus resultados. A partir da estratégia deliberada surge o planejamento estratégico, uma maneira de entender os possíveis comportamentos do mercado, antecipando-os de maneira que se possibilite ter condições de agir antecipadamente aos concorrentes.
Segundo Baptista (apud Ruschman, 1997:11), o termo “planejamento se refere ao processo permanente e metódico de abordagem racional e cientifica dos problemas”. E o planejamento concebido de forma estratégica encontra-se no nível institucional da empresa e consiste na elaboração de objetivos a longo prazo, fazendo uma triagem das estratégias que devem nortear as ações com intuito de alcançar esse objetivos, levando em consideração as variáveis internas e externas que representam as ameaças e oportunidades encontradas em seu ambiente. Reitera Kotler (1999) o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que possibilita estabelecer o direcionamento mais ajustado a ser seguido pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente.
Na atividade turística o planejamento estratégico é peça fundamental no processo de gestão de uma localidade turística, visto que a decisão de ampliar ao fluxo de visitantes ou melhorar a qualidade dos serviços prestados em um período de cinco anos é uma atividade de caráter estratégico. Como afirma Ruschman (1997:15), “[...] planejamento é fundamental e indispensável para o desenvolvimento do turismo [...]”, destacando-se com um dos princípios norteadores decorrentes do planejamento, a participação que requer o envolvimento de todos os níveis sociais e setores da administração.
É interessante observar nesse pressuposto o caráter institucional que o planejamento turístico possui e o princípio da sustentabilidade que se configura como uma tendência atual quando se pensa em fomentar a atividade turística através de estratégias, tendo como premissa a participação e diálogo com toda a comunidade e órgãos governamentais.
Porém, o planejamento estratégico tem limitações e, no atual cenário altamente competitivo, a gestão estratégica acrescenta novos elementos de reflexão e atuação sistemática e seqüencial. Para Ansoff (1990) o planejamento estratégico se preocupa com a tomada de decisão estratégica ótima, enquanto a gestão estratégica se preocupa com a produção de resultados estratégicos em novos mercados, produtos, tecnologias.
O planejamento estratégico é um processo analítico, enquanto a gestão estratégica é um processo de ação organizacional. De acordo com Certo e Peter (1993), a diferença entre planejamento estratégico e administração estratégica encontra-se no momento em que esta é definida como sendo um “processo contínuo e interativo”, que tem como objetivo manter a organização integrada ao seu ambiente. Dessa forma, percebe-se a mudança de uma visão estática e pontual para outra, dinâmica e contínua.
Constituindo-se como fundamental essa mudança de concepção, hábitos e cultura, desde o nível institucional até o operacional, para o aumento da capacidade da empresa de enfrentar esses novos ambientes altamente competitivos e imprevisíveis
A gestão estratégica possui algumas características que a diferenciam de outros processos, que de certa forma ajudara a cristalizar e ressaltar essas particularidades que a distingue do planejamento. Uma dessas diferenças é o fato de ser um processo integral que mobiliza toda a organização e seus recursos para obtenção de uma vantagem competitiva, consistindo numa seqüência lógica, estrutura em uma série etapas, que são repetidas de modo cíclico ao exigir uma revisão contínua e com devidos ajustes. Ao propiciar um posicionamento que orienta o direcionamento da outras etapas, é flexível e criativa com uma visão focada no futuro da organização e trabalha numa perspectiva a longo prazo.
Em outras palavras a gestão vai muito além da formulação de objetivos e alocação dos recursos para alcançá-los, consistindo também na avaliação de oportunidades e ameaças concernentes ao ambiente externo, cada vez mais competitivo, e na análise dos pontos fortes e fracos inerentes ao ambiente interno da empresa.
Com análises e revisões periódicas das estratégias definidas, como o objetivo de garantir a visão de futuro e metas traçadas pela organização.
Segundo Costa (2004:54), a gestão pode ser também conceituada como “[...] o processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta administração da instituição, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e responsáveis e colaboradores da organização [...]”. A evolução da gestão estratégica até os paradigmas atuais consistiu em diversos grandes eventos que marcaram a história da civilização. A Revolução Industrial foi o ponto de partida no qual se fundamentou a trajetória desses vários modelos. A contribuição de Frederick Taylor, precursor na discussão, aborda a Era da Produção em Massa, caracterizada pela superespecialização do trabalhador no desempenho das tarefas, ressalvando o estudo dos tempos e movimentos. Nesse momento, os operários eram vistos com uma extensão da máquina e deveriam especializar-se em tarefas mecânicas e repetitivas a fim de produzir cada vez mais. (Ferreira, 1997).
Vale salientar os princípios adotados por Henry Ford em sua fábrica de automóveis e a sua importante contribuição mediante a conquista da elevação da produtividade com a criação da linha de montagem. Serra; Cândida e Torres (2003:15) relatam:
No século XX começa a produção em massa e Henry Ford, pioneiro da indústria automobilística norte-americana, cria a linha de montagem e institui seu conceito revolucionário para época, de padronização dos elementos que compunham o automóvel. A General Motors, sob o comando de Alfred Sloan, também se destaca e desenvolve sua estratégia com base nas forças e fraquezas da Ford, proporcionando aos seus clientes mais variedades do que as oferecidas pelo cliente.
Vê-se, portanto, que Ford foi inovador em vários planos. Foi ele o introdutor da produção em série, em massa, por meio da padronização do maquinário e equipamento, da mão-de-obra e das matérias primas e, conseqüentemente, dos produtos. Foi também um dos primeiros homens de empresa a utilizar incentivos não salariais para seus empregados. Na área mercadológica, implantou a assistência técnica, o sistema de concessionários e uma inteligente política de preços. Como bem disse Caproni (2002:17), “não foi Henry Ford que inventou o carro. Mas foi ele quem inventou a forma de produzir carros em massa, tornando-o um bem acessível à maioria das pessoas no início do século XX”, resultado da crise nesse modelo taylorista/fordista. Segundo Antunes (1999:229),
O padrão de acumulação capitalista estruturado sob o binômio taylorista/fordista vem sendo crescentemente alterado, mesclado e até mesmo pelas formas produtivas flexibilizadas e desregulamentadas, das quais a chamada acumulação flexível e o modelo japonês ou toyotismo são exemplo.
Como características desse novo cenário descrito acima se intensificam um novo avanço através da tecnologia, atendendo a uma nova filosofia de mercado onde o produto passara a apresentar-se de outra forma, ou seja, atribuía-se a ele as demandas do cliente. A transformação discutida nessa situação incentivou a era da Qualidade e, posteriormente, a da Competitividade. Ambas se caracterizaram por uma relação cada vez mais estreita entre empresa e cliente, buscando satisfazê-los em suas necessidades através da diversidade.
Foi nesse período correspondente ao da era da qualidade que sugiram novos modelos de gestão. Entre eles o já mencionado modelo japonês, denominado de toyotismo e que assume e desenvolve novas práticas gerenciais e empregatícias, tais como: Just in time1 / kanban2, controle de qualidade total e engajamento estimulado. Segundo Silva (2002), essa expressão surgiu a partir dos novos métodos da produção de veículos propostos pelos engenheiros Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota Motor Company. Métodos esses decorrentes de uma minuciosa análise dos meios de produção em massa das indústrias Ford, visto que se buscava formas de economizar recursos de produção, de organizar uma produção enxuta, evitando as grandes fábricas povoadas de centenas e centenas de trabalhadores.
Com base nesse cenário contemporâneo e complexo e de total interdependência, o setor turístico se configura de forma que possa assumir características sofisticadas de sobrevivência e adaptação ao mercado global, adotando uma postura que exigirá de seus componentes profissionalismo, avanço tecnológico e modelos de gestão atualizados ao processo empresarial, baseados em indicadores que darão suporte e fundamentaram a tomada de decisão da empresa, refletindo o avanço da organização em direção a sua concepção de futuro.
No tocante à destinação turística, uma gestão eficaz é essencial para obtenção de um posicionamento estratégico no mercado e para o fomento sustentável da atividade turística. Para isso, utilizam-se ferramentas de posicionamento, indicadores de gestão, que auxiliarão nas tomadas de decisões, tendo como foco a análise ambiental mais adaptada, conforme veremos a seguir.
Ferramentas de posicionamento estratégico
A necessidade de avaliar a posição e atuação da empresa em relação ao seu ambiente, visualizando as oportunidades e ameaças, além dos pontos fortes e fracos, impulsiona a utilização e surgimento de novas técnicas e instrumentos gerenciais capazes de analisar a estrutura competitiva da empresa. Sendo essa posição, para Aaker (apud Monte, 1998: 46):
[...] diferentes coisas para diferentes pessoas. Para alguns, é a decisão de segmentar, para outros, a questão da imagem. Para a maioria, a opção através da qual as características do produto são destacadas. Porém, poucos gerentes consideram todas as alternativas anteriores [...].
Essa posição consiste no espaço ocupado pela organização no mercado e na cabeça do seu público-alvo. O planejamento dessa posição é o posicionamento mediante a identificação e estabelecimento de uma oferta diferenciada em um espaço distinto no mercado. Objetivando torna-se mais atraente para seu público-alvo e consolida-se nas suas mentes, pois este processo possibilita o ajuste dos compostos de marketing a cada segmento-alvo (Kotler; Armstrong: 1998).
Toledo e Hemzo (1991:12-13) confirmam “[...] a importância do posicionamento, que reside no fato de que ele estimula os consumidores a desenvolverem considerações acerca de uma marca/empresa, além de contribuir para que o público-alvo diferencie as marcas/empresas concorrentes [...]”. Sob a perspectiva da literatura administrativa existem duas orientações do posicionamento: a operacional e a estratégica. Conforme Alcaniz e López (2000:31):
O posicionamento da oferta de marketing induz ao marketing mix (preço distribuição, produto e promoção) como fatores de sucesso e têm caráter tático/operacional, opera no curto/médio prazos e consideram concorrentes todas as ofertas percebidas como igualmente adequadas a uma situação de uso ou contexto de aplicação. Já o posicionamento estratégico expande a atuação para outros fatores de sucesso do negócio, como a tecnologia, usa um horizonte de longo prazo e emprega um contexto de análise amplo em variedade e quantidade de dimensões estratégicas.
Em face disto, pode-se verificar que o posicionamento estratégico está focado no mercado organizacional, objetivando criar um espaço a ser ocupado no cenário competitivo. Atestando essas considerações expostas pelos autores consultados, percebe-se a intrínseca relação da diferenciação e do estabelecimento de lugar ideal na mente dos consumidores na composição do conceito de fortalecimento da imagem. Para Kotler (1998:265), “[...] posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posição competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores- alvos [...]”.
No turismo essa concepção, que destaca a relevância da diferenciação no tratamento da oferta visando obter uma vantagem competitiva no mercado e na mente dos clientes, configura-se como uma poderosa estratégia de fomento da atividade turística, já que a diferenciação configura-se como principal impulsionadora do deslocamento turístico, criando uma percepção distinta no público-alvo, através da adaptação e formatação dos recursos turísticos aos desejos deles. (Waimberg, 2003)
Salientado o que foi exposto, a definição desse público-alvo consiste na segmentação do mercado, que, segundo Lovelock e Wright (2002:131), pode ser definida como o processo de identificação de:
[...] grupos de clientes existentes e potenciais que compartilham as mesmas características, necessidades, comportamento de compra ou padrões de consumo [...] de maneira na maior similaridade possível quanto às características relevantes dentro de cada segmento, mas diferenciadas nessas mesmas características entre cada segmento.
Conforme esse trecho, a capacidade de identificação desses grupos de clientes acaba culminando no sucesso das organizações situadas no setor de serviços, principalmente quando se adéqua às estratégias e mix de marketing a esses segmentos-alvos. No setor turístico, quando ocorrem alterações nos desejos dos turistas e uma única estratégia já não consegue atender a especificidade desses desejos, surge a necessidade de segmentar o mercado com base na busca de diferenciais que assegurem uma clientela satisfeita e identificada com seu produto (Beni: 1998). Pois, a partir desse processo de identificação e conseqüente segmentação, as oportunidades são definidas e são delineados os grupos de consumidores no mercado com características diferenciadas entre si e distintas de outros segmentos.
Las Casas (1997:110) define segmentação como:
O processo de agregação de consumidores com características homogêneas, diferenciadas de outros grupos, com o objetivo de planejar programas de marketing que se aproximem mais da satisfação de desejos e necessidades do grupo ou grupos escolhidos como mercados-alvo.
Assim, Las Casas vem reiterar o fato de que a segmentação é uma técnica ou estratégia, que possui uma relação estreita com o marketing estratégico, como diz Kotler (2000:234), “o ponto central do marketing estratégico moderno pode ser descrito como marketing SAP – segmentação, alvo e posicionamento.” Em outras palavras, a direção voltada para o marketing pode influenciar o processo de segmentação.
No turismo a segmentação permite a seleção de mercados-alvos através da decomposição de grupos homogêneos ou da seleção destes em mercados heterogêneos, possibilitando o conhecimento dos principais destinos geográficos e tipos de transporte da composição demográfica dos turistas, como faixa etária e ciclo de vida e nível econômico (Beni: 1998). Com essas informações se estabelece critérios que orientam na delimitação dos segmentos, que consiste nos maiores dentro do mercado turístico por agrupamento de turistas, o turismo de lazer; de negócios ou compras; de eventos (congressos, convenções, feiras, encontros e similares); terceira idade, ou melhor, idade; desportivo; ecológico; rural; de aventura; religioso; cultural; científico; gastronômico; estudantil; familiar e de amigos; de saúde ou médico-terapêutico (Rodrigues:2003).
. De acordo com aporte teórico que foi exposto, a aplicação dessa ferramenta no ambiente organizacional é de grande importância, já que a estratégia mais adequada perpassa pela satisfação dos desejos e escolha dos mercados-alvos.
Precedendo a esse processo, a análise estratégica é responsável pela formulação de paradigmas que refletem a interação do ambiente externo com condições internas da empresa, sendo capaz de direcioná-la no atingimento das metas organizacionais. A análise SWOT 3 consiste como ferramenta estratégica usada na elaboração dessas matrizes de desenvolvimento. Rossi e Luce (2002:3) explicam:
Análise SWOT proposta originalmente por Andrews em 1971 é a combinação da análise do ambiente (externa) e da análise interna. No entendimento dos diferentes componentes da SWOT e seus respectivos conceitos, procuramos enfatizar dois níveis de impacto e conseqüente avaliação: a dimensão competitiva e as questões de natureza interna, como objetivos e rentabilidade. Assim, temos os seguintes conceitos: oportunidade é uma situação externa que dá à empresa a possibilidade de facilitar o alcance dos objetivos ou de melhorar sua posição competitiva e/ou sua rentabilidade; ameaça é uma situação externa que coloca a empresa diante de dificuldades para o alcance dos objetivos ou de perda de mercado e/ou redução de rentabilidade; ponto forte é uma característica interna ou um ativo que dá à empresa uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes ou uma facilidade para o alcance dos objetivos (que podem incluir rentabilidade); ponto fraco uma característica interna ou uma limitação em um ativo que coloca a empresa em situação de desvantagem em relação com seus concorrentes ou de dificuldade para o alcance dos objetivos (que podem incluir rentabilidade).
Assim, de acordo Rossi e Luce (2002), pode-se atestar a relevância dessa ferramenta como poderoso instrumento usado para análise de ambientes organizacionais. Esta metodologia, portanto, torna-se uma ferramenta ideal no processo de gestão e monitoramento do turismo de uma determinada localidade. Salientando cada um dos pontos que formam a sigla oriunda do inglês e compõem a análise SWOT, têm como função básica informar aos profissionais de Marketing os pontos nos quais a empresa pode melhorar, quando detectado Fraquezas ou Ameaças, ou então elevar suas vantagens diante da concorrência com as Forças e Oportunidades (PORTER, 2004). A identificação das oportunidades e das ameaças inerentes ao ambiente envolvente da organização baseia-se na análise externa. De acordo com Bicho e Baptista ( apud Petrocchi, 2001:13),
A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes: Ambiente geral ou Macroambiente: nível exterior que afeta todas as indústrias, embora de modo diferenciado; Ambiente da indústria ou Competitivo: que diz respeito a todos os intervenientes próximos e é tratado na análise de Porter.l
Já na atividade turística, a análise macroambiental ou do ambiente externo subdivide-se em interna e externa, consistindo a primeira na identificação dos recursos que estão compreendidos dentro do sistema da organização e podem ser controlados por ela e o segundo está relacionada às variáveis que permeiam o entorno e que influenciam a atividade turística (Petrocchi, 2001). Isso é tratado sob a perspectiva de uma visão sistêmica e abordagem de Pólos turísticos, que consistem na aglomeração de empresas, levando-se em consideração a sua proximidade regional, focadas na produção competitiva de determinadas linhas de produtos.
As oportunidades e ameaças, reiterando o que foi exposto, representam as mudanças relacionadas ao ambiente externo da organização e se encontram fora de controle da mesma, afetando-a positivamente ou negativamente sua atuação no mercado. Essas variáveis provocam mudanças no ambiente de forma homogênea, de todas as organizações que operam numa mesma base geográfica e num mesmo mercado. Entretanto, a capacidade de adaptação e percepção antecipada dessas transformações ambientais possibilita uma vantagem competitiva, no sentido de amenizar as ameaças e tirar proveito das oportunidades.
A outra análise aborda os pontos fortes e fracos intrínsecos ao ambiente interno da organização, com intuito de destacar as forças e retificar as fraquezas da empresa. O mesmo tratamento dispensado ao ambiente externo, que consiste em um monitoramento permanente, deve ser aplicado no interno. Sobre isto, Bicho e Baptista ( apud Petrocchi, 2001:13-14) afirmam:
Que para a análise do ambiente interno a organização deverá levar em consideração suas forças e fragilidades. Ou seja, olhando para dentro da organização, tentando buscar o que ela tem de melhor (que poderá ser usado como uma vantagem competitiva perante os concorrentes) e o que ela tem de pior (que deverá ser o mais rápido possível corrigido ou alterado, para que não seja uma fraqueza pela qual a empresa possa ruir).
É interessante observar que análise SWOT deve ser aplicada tendo como foco a organização a nível global, objetivando um só mercado ou segmento, pois, segundo Abell (apud António, 2002:6), “as forças e fraquezas, assim como as oportunidades e as ameaças, devem ser estudadas para cada segmento, que na maior parte dos casos participam num jogo concorrencial muito específico”.
Conforme o aporte teórico que foi exposto, a análise SWOT se baseia na interpretação de forma conjugada dos elementos que compõem os ambientes externos e internos, cruzando os mesmo com intuito de obter uma matriz de dois eixos, que consiste na sobreposição das suas variáveis internas e externas, e auxiliando na tomada de decisões através dos resultados dessa avaliação, que indica uma série dados que fornecerão o suporte correspondente à formulação de estratégias.
Configurando-se também como uma ferramenta de análise do ambiente organizacional, a matriz BCG (Boston Consulting Group) que foi idealizada por uma empresa líder em consultoria de gestão em administração que desenvolveu a matriz de crescimento/participação de mercado para explicar as unidades estratégicas de negócios. Esta por sua vez é uma ferramenta muito utilizada para analisar o portfólio de negócios das empresas (Kotler, 2000). Os indicadores nos quais a avaliação estratégica dessa matriz deve se apoiar se configuram nas unidades de negócios estratégicas (UENs) 4, que vêm identificar os pontos de maior rentabilidade da empresa e os mais deficitários. Assim, as unidades de negócios estratégicas capacitam a gerência da companhia a responder mais efetivamente as mudanças na demanda (Cobra, 1992).
As UENs que existem dentro da organização simbolizam um segmento de relevância que necessita ser avaliado, objetivando o desenvolvimento de uma estratégia organizacional que vise um cenário futuro favorável ou investimentos de alto retorno. Assim, “são concebidas por uma matriz composta por quatro quadrantes, que assinalam a fatia do mercado, o percentual do mercado controlado pela empresa e o crescimento potencial do mercado, cada um indicando um tipo diferente de negócio” (Boone; Kurtz, 1998:124). O eixo horizontal indica a participação de mercado da UENs em relação aos seus concorrentes no mercado e o eixo vertical indica a taxa de crescimento anual do mercado em que o negócio opera (Kotler, 2000).
Essa matriz de crescimento e participação tem a função de traçar as estratégias mais adequadas, gerando um equilíbrio entre os produtos que necessitam de investimentos (alta taxa de crescimento) e os que geram receita (baixa taxa de crescimento), criando um portfólio de produtos (Chiavenato, 2004). De acordo com cada quadrante que compõem a matriz, as estrelas significam as UENs que têm uma alta participação e são líderes em mercados de crescimento acelerado, necessitando de altos investimentos e gerando receitas, contudo as empresas precisam fazer investimentos adicionais, ganhando com isso retornos atrativos.
Vaca leiteira são UENs que possuem participação em mercados que crescem cada vez menos, gerando um grande montante de receitas, exigindo poucos investimentos e sendo caracterizadas pela flexibilidade que podem gerar, devido à possibilidade de investimentos em outros produtos até se tornarem estrelas, constituindo-se essa UENs a base da empresa.
Sinais de interrogação têm pequena participação em mercados que tem elevado crescimento, requerem grandes investimentos, decorrentes do seu baixo retorno e pouca participação. Essas UENs recebem esse nome devido à incerteza para investir em sua maior participação no mercado ou se é preciso desinvestir ou eliminar, pois os investimentos poderiam ser ineficazes. O certo seria transformá-las em estrelas, porém elas são sempre uma incógnita a ser solucionada.
Os cães ou abacaxis possuem pouca participação em mercados com baixo crescimento, são negócios pouco vantajosos e sem perspectiva de futuro, em geral, devem ser abandonados.
É Importante observar que a gestão faz parte do nível institucional de qualquer empresa, decidindo os rumos da mesma e tomando as decisões mais adequadas, porém as mesma deve envolver todos os outros níveis com o intuito de estabelecer um cultura organizacional baseada no lugar que a organização pretende conquistar no ambiente que a envolve.
Metodologia
Este artigo foi elaborado a partir da minha monografia, que baseou-se em estudo de caso, caracterizando-se como um estudo exploratório, que buscou a familiarização, compreensão e aumento do conhecimento de um problema de pesquisa esclarecendo os principais conceitos envolvidos e formulando novas prioridades para futuros estudos na área.
A bibliográfica com base em fontes primárias, como livros, artigos, teses de mestrados, teve, a princípio, a finalidade de criar o referencial teórico conceitual que embasará o objetivo do estudo – compreender a importância da aplicação das ferramentas de posicionamento no turismo.
O estudo de caso, que é uma pesquisa qualitativa, visto que tem como objetivo descrever detalhadamente o fenômeno estudado ou induzir o pesquisador a desenvolver conceitos, idéias e entendimentos a partir de padrões encontrados nos dados, caracterizando-se também como método indutivo, representa uma estratégia de investigação. Esta pesquisa caracteriza-se também como um estudo interdisciplinar, visto que se baseia em um referencial teórico com autores de diversas áreas do conhecimento, como marketing, turismo, administração, dentre outros. que dialogam entre si. Entretanto, não é probabilística, pois, as amostras foram colhidas de acordo com o pressuposto de Mattar (2001) que fala que a seleção dos elementos da população para compor a amostra depende ao menos em parte do julgamento do pesquisador ou do entrevistador no campo.
Discussão e Considerações Finais
De acordo com o que foi exposto, a gestão estratégica e a aplicação de suas ferramentas possuem um papel relevante para o fomento do turismo. E reiterando, esta pesquisa procurou desenvolver através de um exaustivo estudo os esclarecimentos e elucidações necessárias dos temas relacionados à gestão estratégica e sua aplicabilidade no mercado turístico, apontando os principais desafios e perspectivas da gestão com uma visão mais estratégica no atual cenário globalizado e altamente competitivo. Considerando as mudanças rápidas e a flexibilidade como estratégias de diferenciação, que podem se usadas como ferramentas para a construção de um posicionamento estratégico nos mercados-alvos.
NOTAS
1 - O just in time – princípio do estoque mínimo - é um instrumento de controle da produção que busca atender a demanda da maneira mais rápida possível e minimizar os vários tipos de estoque da empresa que são intermediários, finais e de matéria-prima(Antunes, 2002).
2 - Kanban – placas que visualizam – Funciona segundo um sistema de placas ou senhas de comando para reposição de peças e de estoque, estabelecendo um fluxo de informações que emite instruções especificando a quantidade exata de peças necessárias (Antunes, 2002)
3 - SWOT – Denominação dada para Strenght, Weekness, Oportunity and Threats (Chiavenato, 2004), sendo caracterizado por autores brasileiros como FOFA – Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.
4 - Unidades estratégica de negócios
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