Projeto “São Luís é um Palco” promoverá turismo e cultura nesta sexta

A Prefeitura de São Luís, por meio da Secretaria Municipal de Turismo (Setur), iniciará, nesta sexta-feira (03), a partir das 19h, o projeto São Luís é um Palco. O evento, que será realizado na Praça da Criança (rua da Estrela com a rua de Nazaré), no Centro Histórico da capital, mesclará diversos ritmos do folclore maranhense como o tambor de crioula, cacuriá, blocos tradicionais, shows de artistas locais e os vários sotaques do bumba-meu –boi.



O “São Luís é um Palco” será realizado sempre às sextas-feiras, proporcionando aos visitantes da cidade e à comunidade local mais uma alternativa de lazer, através de apresentações culturais, favorecendo a tradição, a memória e a valorização da cultura maranhense.



No primeiro encontro, na última sexta-feira (27), o cantor e compositor Betto Pereira e o Boi Brilho da Ilha animaram a noite. O evento serviu como laboratório e foi direcionado, principalmente, aos agentes de viagens de outros estados que estiveram em São Luís participando de um Famtrip.



“Faremos jus à nossa diversidade cultural, proporcionando à comunidade e ao turista que aprecia nosso Centro Histórico mais alternativas de lazer, valorizando nossa arquitetura e cultura de maneira simples e eficaz”, disse o secretário municipal de Turismo, Liviomar Macatrão.



Nesta sexta-feira (03) haverá a apresentação do Bumba-meu-boi Brilho da Terra e da banda de reggae ludovicense Kazamata.



O projeto não terá apresentações nos dias 24 de setembro por conta do show dos Scorpions.



BOX:



Programação



Setembro: 03, 10 e 17

Outubro: dias 01, 08, 15, 22 e 29

Novembro: dias 05, 12, 19 e 26

Dezembro: dias 03, 10 e 17

GESTÃO ESTRATÉGICA: ferramentas de posicionamento

Introdução

Este estudo abordará a gestão estratégica e a viabilidade da sua aplicação na atividade turística com o objetivo de fomentá-la com base nas incertezas do mercado oriundas de um ambiente externo turbulento que criam condições que determinam a necessidade de previsão e projeção do rumo que a empresa deve seguir para obter uma vantagem competitiva defensável e consolidada no tempo, direcionando as ações para o futuro com intuito de deixar as organizações preparadas para as novas mudanças (Drucker, 2003). Fazendo parte de tal cenário de turbulências na atualidade, a globalização, que se caracteriza pela terceira revolução tecnológica, provocadas pelas tecnologias das comunicações e pelo desenvolvimento de uma economia de redes, que obriga os empresários a revisarem seus métodos de gerenciamento, visto que o mundo está se transformando em um mercado global, reafirmando Al Ries e Trout (1993:146) “[...] que tais mudanças maciças que estão ocorrendo são em resposta a esses progressos globais [...]”.
Sob esse contexto globalizado os processos de tomadas de decisão se moldaram, ampliando as fronteiras da pesquisa e da prática administrativa a fim de adaptarem-se a mercados cada vez mais amplos. Com a globalização as empresas nacionais tendem a concorrer com multinacionais, este alto nível de competitividade faz a gestão das empresas mudarem e, por motivo de sobrevivência, as empresas necessitam cultivar em seus ambientes um espírito mais competitivo (Drucker, 2003). Pois essas transformações no mercado ocorrem com uma velocidade espantosa, exigindo das organizações que se antecipem a essas contingências. Nesse caso, o turismo não poderia ficar de fora dessa conjuntura devido à maior amplitude, acessibilidade e disponibilidade dos serviços turísticos, ocasionado pela globalização, inserção de novas tecnologias e busca de novas possibilidades de investimento, com intuito de tornar o produto turístico mais diversificado atendendo aos vários segmentos, que se faz necessária adoção de uma gestão com direcionamento no mercado turístico mundial altamente dinâmico e instável.


Desenvolvimento

Nesses ambientes altamente mutáveis, grandes realizações têm ocorrido em todos os campos do saber, sendo que na administração não poderia ser diferente, visto que, desde a escola de administração Científica de Taylor aos nossos dias, as teorias que foram lançadas tinham como premissa a adaptação das empresas às últimas transformações ambientais, pois o que se observa é uma variedade de novas propostas para a gestão das organizações (Ferreira, 1997). Essas teorias que consistiam em estudos científicos sobre novos métodos de gestão, culminaram com tendências que visavam o posicionamento da empresa no mercado, buscando ajustá-la a esse contexto de mudanças, já que o desenvolvimento da organização perpassa por uma adaptação inteligente e racional ao seu ambiente envolvente. Salienta Chiavenato (2004:574):

As constantes mudanças e transformações no ambiente de operações produzem uma forte pressão no sentido de ações ágeis e de reações rápidas para aproveitar prontamente as novas oportunidades que surgem e para escapar das dificuldades, restrições e limitações imposta pelo ambiente. A estratégia organizacional constitui o primeiro e principal passo para a organização articular e alcançar essa capacidade de manobra em um cenário cada vez mais complexo e dinâmico.

O autor, ao expor a relevância na escolha da estratégia mais adequada aos objetivos globais da organização, implicitamente, representa com isso os meios para otimização e alocação de todos os recursos com objetivo de atingir as metas que devem ser estabelecidas a longo prazo. O termo estratégia surgiu pela primeira vez no meio militar, conceituada como o empenho e aplicação coordenada e coesa de forças em larga escala, revelando seu caráter abrangente e genérico que direciona os objetivos da empresa. Segundo António (2002), a palavra estratégia deriva do grego strategos, ou “a arte do general”. Esta afirmação consiste no trabalho desempenhado pelo general, responsável por múltiplas unidades em múltiplas frentes e por múltiplas batalhas ao longo do tempo. O desafio colocado ao general (e o valor que o generalato acrescenta) é a orquestração e a visão do conjunto. A visão holística que o gestor deve ter.
Com base nesse pressuposto, Chandler (apud Chiavenato, 2004:577) define estratégia “[...] como a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários para alcançar esses objetivos [...]”. A estratégia constitui-se como uma ferramenta usada pela administração no nível institucional para consecução de suas metas que devem contemplar um cenário futuro desejável.
Já Porter (1992:28) conceitua estratégia como “[...] ação estratégica de uma empresa, que consiste em criar uma posição competitiva e sustentável difícil de imitar [...]”. Mintzberg (2000) também define estratégia de cinco formas diferentes que se complementam, tendo o intuito de facilitar a compreensão do termo, que são um plano, um padrão, uma posição, uma perspectiva e truque ou pretexto. No primeiro, o plano, a estratégia é vista como um curso de ação desenvolvido de forma consciente e deliberada, uma direção e caminho a ser seguido. Como padrão, a estratégia é definida como um comportamento consistente ao longo de um determinado tempo. A estratégia pode ser um pretexto, truque ou blefe, no sentido de uma manobra com o objetivo de enganar o competidor. Enquanto posição corresponde a uma maneira de colocar a organização em um determinado local em seu ambiente e a quinta definição, segundo o mesmo autor, enxerga a estratégia como uma perspectiva, uma maneira enraizada de ver o mundo, ou uma maneira de fazer as coisas.
Portanto, por meio dos elementos que compõem os conceitos que foram citados, como exemplo, o direcionamento baseado em uma posição almejada, objetivos a longo prazo e coordenação dos recursos necessários, pode-se conceituar estratégia como um conjunto de processos interligados e integrados, que devem ser trabalhados com uma seqüência lógica, com a definição dos objetivos a longo prazo, alocando de forma racional os recursos que serão usados para consecução destes e das formas de atingi-lo, pleiteando um posicionamento futuro no ambiente desejado mediante competências distintivas.
Determinados aspectos gerais se convergem no que se refere aos elementos que integram o conceito de estratégia, consistindo tal convergência na inseparabilidade entre a organização e o seu entorno, que representa as oportunidades e ameaças que devem condicionar as ações da organização (Porter,1992). Tais ações, quando concebidas de forma deliberada, estão inseridas de forma explícita dentro do processo formal do planejamento estratégico, como argumenta Borges Jr. e Luce (2000:36-44):

A estratégia deliberada é como aquela na qual a organização antecipa os acontecimentos do meio ambiente e desenvolve um plano de ação prévio para responder a esses eventos de forma a maximizar os seus resultados. A partir da estratégia deliberada surge o planejamento estratégico, uma maneira de entender os possíveis comportamentos do mercado, antecipando-os de maneira que se possibilite ter condições de agir antecipadamente aos concorrentes.

Segundo Baptista (apud Ruschman, 1997:11), o termo “planejamento se refere ao processo permanente e metódico de abordagem racional e cientifica dos problemas”. E o planejamento concebido de forma estratégica encontra-se no nível institucional da empresa e consiste na elaboração de objetivos a longo prazo, fazendo uma triagem das estratégias que devem nortear as ações com intuito de alcançar esse objetivos, levando em consideração as variáveis internas e externas que representam as ameaças e oportunidades encontradas em seu ambiente. Reitera Kotler (1999) o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que possibilita estabelecer o direcionamento mais ajustado a ser seguido pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente.
Na atividade turística o planejamento estratégico é peça fundamental no processo de gestão de uma localidade turística, visto que a decisão de ampliar ao fluxo de visitantes ou melhorar a qualidade dos serviços prestados em um período de cinco anos é uma atividade de caráter estratégico. Como afirma Ruschman (1997:15), “[...] planejamento é fundamental e indispensável para o desenvolvimento do turismo [...]”, destacando-se com um dos princípios norteadores decorrentes do planejamento, a participação que requer o envolvimento de todos os níveis sociais e setores da administração.
É interessante observar nesse pressuposto o caráter institucional que o planejamento turístico possui e o princípio da sustentabilidade que se configura como uma tendência atual quando se pensa em fomentar a atividade turística através de estratégias, tendo como premissa a participação e diálogo com toda a comunidade e órgãos governamentais.
Porém, o planejamento estratégico tem limitações e, no atual cenário altamente competitivo, a gestão estratégica acrescenta novos elementos de reflexão e atuação sistemática e seqüencial. Para Ansoff (1990) o planejamento estratégico se preocupa com a tomada de decisão estratégica ótima, enquanto a gestão estratégica se preocupa com a produção de resultados estratégicos em novos mercados, produtos, tecnologias.
O planejamento estratégico é um processo analítico, enquanto a gestão estratégica é um processo de ação organizacional. De acordo com Certo e Peter (1993), a diferença entre planejamento estratégico e administração estratégica encontra-se no momento em que esta é definida como sendo um “processo contínuo e interativo”, que tem como objetivo manter a organização integrada ao seu ambiente. Dessa forma, percebe-se a mudança de uma visão estática e pontual para outra, dinâmica e contínua.
Constituindo-se como fundamental essa mudança de concepção, hábitos e cultura, desde o nível institucional até o operacional, para o aumento da capacidade da empresa de enfrentar esses novos ambientes altamente competitivos e imprevisíveis
A gestão estratégica possui algumas características que a diferenciam de outros processos, que de certa forma ajudara a cristalizar e ressaltar essas particularidades que a distingue do planejamento. Uma dessas diferenças é o fato de ser um processo integral que mobiliza toda a organização e seus recursos para obtenção de uma vantagem competitiva, consistindo numa seqüência lógica, estrutura em uma série etapas, que são repetidas de modo cíclico ao exigir uma revisão contínua e com devidos ajustes. Ao propiciar um posicionamento que orienta o direcionamento da outras etapas, é flexível e criativa com uma visão focada no futuro da organização e trabalha numa perspectiva a longo prazo.
Em outras palavras a gestão vai muito além da formulação de objetivos e alocação dos recursos para alcançá-los, consistindo também na avaliação de oportunidades e ameaças concernentes ao ambiente externo, cada vez mais competitivo, e na análise dos pontos fortes e fracos inerentes ao ambiente interno da empresa.
Com análises e revisões periódicas das estratégias definidas, como o objetivo de garantir a visão de futuro e metas traçadas pela organização.
Segundo Costa (2004:54), a gestão pode ser também conceituada como “[...] o processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta administração da instituição, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e responsáveis e colaboradores da organização [...]”. A evolução da gestão estratégica até os paradigmas atuais consistiu em diversos grandes eventos que marcaram a história da civilização. A Revolução Industrial foi o ponto de partida no qual se fundamentou a trajetória desses vários modelos. A contribuição de Frederick Taylor, precursor na discussão, aborda a Era da Produção em Massa, caracterizada pela superespecialização do trabalhador no desempenho das tarefas, ressalvando o estudo dos tempos e movimentos. Nesse momento, os operários eram vistos com uma extensão da máquina e deveriam especializar-se em tarefas mecânicas e repetitivas a fim de produzir cada vez mais. (Ferreira, 1997).
Vale salientar os princípios adotados por Henry Ford em sua fábrica de automóveis e a sua importante contribuição mediante a conquista da elevação da produtividade com a criação da linha de montagem. Serra; Cândida e Torres (2003:15) relatam:

No século XX começa a produção em massa e Henry Ford, pioneiro da indústria automobilística norte-americana, cria a linha de montagem e institui seu conceito revolucionário para época, de padronização dos elementos que compunham o automóvel. A General Motors, sob o comando de Alfred Sloan, também se destaca e desenvolve sua estratégia com base nas forças e fraquezas da Ford, proporcionando aos seus clientes mais variedades do que as oferecidas pelo cliente.


Vê-se, portanto, que Ford foi inovador em vários planos. Foi ele o introdutor da produção em série, em massa, por meio da padronização do maquinário e equipamento, da mão-de-obra e das matérias primas e, conseqüentemente, dos produtos. Foi também um dos primeiros homens de empresa a utilizar incentivos não salariais para seus empregados. Na área mercadológica, implantou a assistência técnica, o sistema de concessionários e uma inteligente política de preços. Como bem disse Caproni (2002:17), “não foi Henry Ford que inventou o carro. Mas foi ele quem inventou a forma de produzir carros em massa, tornando-o um bem acessível à maioria das pessoas no início do século XX”, resultado da crise nesse modelo taylorista/fordista. Segundo Antunes (1999:229),

O padrão de acumulação capitalista estruturado sob o binômio taylorista/fordista vem sendo crescentemente alterado, mesclado e até mesmo pelas formas produtivas flexibilizadas e desregulamentadas, das quais a chamada acumulação flexível e o modelo japonês ou toyotismo são exemplo.


Como características desse novo cenário descrito acima se intensificam um novo avanço através da tecnologia, atendendo a uma nova filosofia de mercado onde o produto passara a apresentar-se de outra forma, ou seja, atribuía-se a ele as demandas do cliente. A transformação discutida nessa situação incentivou a era da Qualidade e, posteriormente, a da Competitividade. Ambas se caracterizaram por uma relação cada vez mais estreita entre empresa e cliente, buscando satisfazê-los em suas necessidades através da diversidade.
Foi nesse período correspondente ao da era da qualidade que sugiram novos modelos de gestão. Entre eles o já mencionado modelo japonês, denominado de toyotismo e que assume e desenvolve novas práticas gerenciais e empregatícias, tais como: Just in time1 / kanban2, controle de qualidade total e engajamento estimulado. Segundo Silva (2002), essa expressão surgiu a partir dos novos métodos da produção de veículos propostos pelos engenheiros Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota Motor Company. Métodos esses decorrentes de uma minuciosa análise dos meios de produção em massa das indústrias Ford, visto que se buscava formas de economizar recursos de produção, de organizar uma produção enxuta, evitando as grandes fábricas povoadas de centenas e centenas de trabalhadores.
Com base nesse cenário contemporâneo e complexo e de total interdependência, o setor turístico se configura de forma que possa assumir características sofisticadas de sobrevivência e adaptação ao mercado global, adotando uma postura que exigirá de seus componentes profissionalismo, avanço tecnológico e modelos de gestão atualizados ao processo empresarial, baseados em indicadores que darão suporte e fundamentaram a tomada de decisão da empresa, refletindo o avanço da organização em direção a sua concepção de futuro.
No tocante à destinação turística, uma gestão eficaz é essencial para obtenção de um posicionamento estratégico no mercado e para o fomento sustentável da atividade turística. Para isso, utilizam-se ferramentas de posicionamento, indicadores de gestão, que auxiliarão nas tomadas de decisões, tendo como foco a análise ambiental mais adaptada, conforme veremos a seguir.

Ferramentas de posicionamento estratégico

A necessidade de avaliar a posição e atuação da empresa em relação ao seu ambiente, visualizando as oportunidades e ameaças, além dos pontos fortes e fracos, impulsiona a utilização e surgimento de novas técnicas e instrumentos gerenciais capazes de analisar a estrutura competitiva da empresa. Sendo essa posição, para Aaker (apud Monte, 1998: 46):

[...] diferentes coisas para diferentes pessoas. Para alguns, é a decisão de segmentar, para outros, a questão da imagem. Para a maioria, a opção através da qual as características do produto são destacadas. Porém, poucos gerentes consideram todas as alternativas anteriores [...].

Essa posição consiste no espaço ocupado pela organização no mercado e na cabeça do seu público-alvo. O planejamento dessa posição é o posicionamento mediante a identificação e estabelecimento de uma oferta diferenciada em um espaço distinto no mercado. Objetivando torna-se mais atraente para seu público-alvo e consolida-se nas suas mentes, pois este processo possibilita o ajuste dos compostos de marketing a cada segmento-alvo (Kotler; Armstrong: 1998).
Toledo e Hemzo (1991:12-13) confirmam “[...] a importância do posicionamento, que reside no fato de que ele estimula os consumidores a desenvolverem considerações acerca de uma marca/empresa, além de contribuir para que o público-alvo diferencie as marcas/empresas concorrentes [...]”. Sob a perspectiva da literatura administrativa existem duas orientações do posicionamento: a operacional e a estratégica. Conforme Alcaniz e López (2000:31):

O posicionamento da oferta de marketing induz ao marketing mix (preço distribuição, produto e promoção) como fatores de sucesso e têm caráter tático/operacional, opera no curto/médio prazos e consideram concorrentes todas as ofertas percebidas como igualmente adequadas a uma situação de uso ou contexto de aplicação. Já o posicionamento estratégico expande a atuação para outros fatores de sucesso do negócio, como a tecnologia, usa um horizonte de longo prazo e emprega um contexto de análise amplo em variedade e quantidade de dimensões estratégicas.

Em face disto, pode-se verificar que o posicionamento estratégico está focado no mercado organizacional, objetivando criar um espaço a ser ocupado no cenário competitivo. Atestando essas considerações expostas pelos autores consultados, percebe-se a intrínseca relação da diferenciação e do estabelecimento de lugar ideal na mente dos consumidores na composição do conceito de fortalecimento da imagem. Para Kotler (1998:265), “[...] posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posição competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores- alvos [...]”.
No turismo essa concepção, que destaca a relevância da diferenciação no tratamento da oferta visando obter uma vantagem competitiva no mercado e na mente dos clientes, configura-se como uma poderosa estratégia de fomento da atividade turística, já que a diferenciação configura-se como principal impulsionadora do deslocamento turístico, criando uma percepção distinta no público-alvo, através da adaptação e formatação dos recursos turísticos aos desejos deles. (Waimberg, 2003)
Salientado o que foi exposto, a definição desse público-alvo consiste na segmentação do mercado, que, segundo Lovelock e Wright (2002:131), pode ser definida como o processo de identificação de:

[...] grupos de clientes existentes e potenciais que compartilham as mesmas características, necessidades, comportamento de compra ou padrões de consumo [...] de maneira na maior similaridade possível quanto às características relevantes dentro de cada segmento, mas diferenciadas nessas mesmas características entre cada segmento.

Conforme esse trecho, a capacidade de identificação desses grupos de clientes acaba culminando no sucesso das organizações situadas no setor de serviços, principalmente quando se adéqua às estratégias e mix de marketing a esses segmentos-alvos. No setor turístico, quando ocorrem alterações nos desejos dos turistas e uma única estratégia já não consegue atender a especificidade desses desejos, surge a necessidade de segmentar o mercado com base na busca de diferenciais que assegurem uma clientela satisfeita e identificada com seu produto (Beni: 1998). Pois, a partir desse processo de identificação e conseqüente segmentação, as oportunidades são definidas e são delineados os grupos de consumidores no mercado com características diferenciadas entre si e distintas de outros segmentos.
Las Casas (1997:110) define segmentação como:

O processo de agregação de consumidores com características homogêneas, diferenciadas de outros grupos, com o objetivo de planejar programas de marketing que se aproximem mais da satisfação de desejos e necessidades do grupo ou grupos escolhidos como mercados-alvo.

Assim, Las Casas vem reiterar o fato de que a segmentação é uma técnica ou estratégia, que possui uma relação estreita com o marketing estratégico, como diz Kotler (2000:234), “o ponto central do marketing estratégico moderno pode ser descrito como marketing SAP – segmentação, alvo e posicionamento.” Em outras palavras, a direção voltada para o marketing pode influenciar o processo de segmentação.
No turismo a segmentação permite a seleção de mercados-alvos através da decomposição de grupos homogêneos ou da seleção destes em mercados heterogêneos, possibilitando o conhecimento dos principais destinos geográficos e tipos de transporte da composição demográfica dos turistas, como faixa etária e ciclo de vida e nível econômico (Beni: 1998). Com essas informações se estabelece critérios que orientam na delimitação dos segmentos, que consiste nos maiores dentro do mercado turístico por agrupamento de turistas, o turismo de lazer; de negócios ou compras; de eventos (congressos, convenções, feiras, encontros e similares); terceira idade, ou melhor, idade; desportivo; ecológico; rural; de aventura; religioso; cultural; científico; gastronômico; estudantil; familiar e de amigos; de saúde ou médico-terapêutico (Rodrigues:2003).
. De acordo com aporte teórico que foi exposto, a aplicação dessa ferramenta no ambiente organizacional é de grande importância, já que a estratégia mais adequada perpassa pela satisfação dos desejos e escolha dos mercados-alvos.
Precedendo a esse processo, a análise estratégica é responsável pela formulação de paradigmas que refletem a interação do ambiente externo com condições internas da empresa, sendo capaz de direcioná-la no atingimento das metas organizacionais. A análise SWOT 3 consiste como ferramenta estratégica usada na elaboração dessas matrizes de desenvolvimento. Rossi e Luce (2002:3) explicam:

Análise SWOT proposta originalmente por Andrews em 1971 é a combinação da análise do ambiente (externa) e da análise interna. No entendimento dos diferentes componentes da SWOT e seus respectivos conceitos, procuramos enfatizar dois níveis de impacto e conseqüente avaliação: a dimensão competitiva e as questões de natureza interna, como objetivos e rentabilidade. Assim, temos os seguintes conceitos: oportunidade é uma situação externa que dá à empresa a possibilidade de facilitar o alcance dos objetivos ou de melhorar sua posição competitiva e/ou sua rentabilidade; ameaça é uma situação externa que coloca a empresa diante de dificuldades para o alcance dos objetivos ou de perda de mercado e/ou redução de rentabilidade; ponto forte é uma característica interna ou um ativo que dá à empresa uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes ou uma facilidade para o alcance dos objetivos (que podem incluir rentabilidade); ponto fraco uma característica interna ou uma limitação em um ativo que coloca a empresa em situação de desvantagem em relação com seus concorrentes ou de dificuldade para o alcance dos objetivos (que podem incluir rentabilidade).

Assim, de acordo Rossi e Luce (2002), pode-se atestar a relevância dessa ferramenta como poderoso instrumento usado para análise de ambientes organizacionais. Esta metodologia, portanto, torna-se uma ferramenta ideal no processo de gestão e monitoramento do turismo de uma determinada localidade. Salientando cada um dos pontos que formam a sigla oriunda do inglês e compõem a análise SWOT, têm como função básica informar aos profissionais de Marketing os pontos nos quais a empresa pode melhorar, quando detectado Fraquezas ou Ameaças, ou então elevar suas vantagens diante da concorrência com as Forças e Oportunidades (PORTER, 2004). A identificação das oportunidades e das ameaças inerentes ao ambiente envolvente da organização baseia-se na análise externa. De acordo com Bicho e Baptista ( apud Petrocchi, 2001:13),

A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes: Ambiente geral ou Macroambiente: nível exterior que afeta todas as indústrias, embora de modo diferenciado; Ambiente da indústria ou Competitivo: que diz respeito a todos os intervenientes próximos e é tratado na análise de Porter.l

Já na atividade turística, a análise macroambiental ou do ambiente externo subdivide-se em interna e externa, consistindo a primeira na identificação dos recursos que estão compreendidos dentro do sistema da organização e podem ser controlados por ela e o segundo está relacionada às variáveis que permeiam o entorno e que influenciam a atividade turística (Petrocchi, 2001). Isso é tratado sob a perspectiva de uma visão sistêmica e abordagem de Pólos turísticos, que consistem na aglomeração de empresas, levando-se em consideração a sua proximidade regional, focadas na produção competitiva de determinadas linhas de produtos.
As oportunidades e ameaças, reiterando o que foi exposto, representam as mudanças relacionadas ao ambiente externo da organização e se encontram fora de controle da mesma, afetando-a positivamente ou negativamente sua atuação no mercado. Essas variáveis provocam mudanças no ambiente de forma homogênea, de todas as organizações que operam numa mesma base geográfica e num mesmo mercado. Entretanto, a capacidade de adaptação e percepção antecipada dessas transformações ambientais possibilita uma vantagem competitiva, no sentido de amenizar as ameaças e tirar proveito das oportunidades.
A outra análise aborda os pontos fortes e fracos intrínsecos ao ambiente interno da organização, com intuito de destacar as forças e retificar as fraquezas da empresa. O mesmo tratamento dispensado ao ambiente externo, que consiste em um monitoramento permanente, deve ser aplicado no interno. Sobre isto, Bicho e Baptista ( apud Petrocchi, 2001:13-14) afirmam:

Que para a análise do ambiente interno a organização deverá levar em consideração suas forças e fragilidades. Ou seja, olhando para dentro da organização, tentando buscar o que ela tem de melhor (que poderá ser usado como uma vantagem competitiva perante os concorrentes) e o que ela tem de pior (que deverá ser o mais rápido possível corrigido ou alterado, para que não seja uma fraqueza pela qual a empresa possa ruir).

É interessante observar que análise SWOT deve ser aplicada tendo como foco a organização a nível global, objetivando um só mercado ou segmento, pois, segundo Abell (apud António, 2002:6), “as forças e fraquezas, assim como as oportunidades e as ameaças, devem ser estudadas para cada segmento, que na maior parte dos casos participam num jogo concorrencial muito específico”.
Conforme o aporte teórico que foi exposto, a análise SWOT se baseia na interpretação de forma conjugada dos elementos que compõem os ambientes externos e internos, cruzando os mesmo com intuito de obter uma matriz de dois eixos, que consiste na sobreposição das suas variáveis internas e externas, e auxiliando na tomada de decisões através dos resultados dessa avaliação, que indica uma série dados que fornecerão o suporte correspondente à formulação de estratégias.
Configurando-se também como uma ferramenta de análise do ambiente organizacional, a matriz BCG (Boston Consulting Group) que foi idealizada por uma empresa líder em consultoria de gestão em administração que desenvolveu a matriz de crescimento/participação de mercado para explicar as unidades estratégicas de negócios. Esta por sua vez é uma ferramenta muito utilizada para analisar o portfólio de negócios das empresas (Kotler, 2000). Os indicadores nos quais a avaliação estratégica dessa matriz deve se apoiar se configuram nas unidades de negócios estratégicas (UENs) 4, que vêm identificar os pontos de maior rentabilidade da empresa e os mais deficitários. Assim, as unidades de negócios estratégicas capacitam a gerência da companhia a responder mais efetivamente as mudanças na demanda (Cobra, 1992).
As UENs que existem dentro da organização simbolizam um segmento de relevância que necessita ser avaliado, objetivando o desenvolvimento de uma estratégia organizacional que vise um cenário futuro favorável ou investimentos de alto retorno. Assim, “são concebidas por uma matriz composta por quatro quadrantes, que assinalam a fatia do mercado, o percentual do mercado controlado pela empresa e o crescimento potencial do mercado, cada um indicando um tipo diferente de negócio” (Boone; Kurtz, 1998:124). O eixo horizontal indica a participação de mercado da UENs em relação aos seus concorrentes no mercado e o eixo vertical indica a taxa de crescimento anual do mercado em que o negócio opera (Kotler, 2000).
Essa matriz de crescimento e participação tem a função de traçar as estratégias mais adequadas, gerando um equilíbrio entre os produtos que necessitam de investimentos (alta taxa de crescimento) e os que geram receita (baixa taxa de crescimento), criando um portfólio de produtos (Chiavenato, 2004). De acordo com cada quadrante que compõem a matriz, as estrelas significam as UENs que têm uma alta participação e são líderes em mercados de crescimento acelerado, necessitando de altos investimentos e gerando receitas, contudo as empresas precisam fazer investimentos adicionais, ganhando com isso retornos atrativos.
Vaca leiteira são UENs que possuem participação em mercados que crescem cada vez menos, gerando um grande montante de receitas, exigindo poucos investimentos e sendo caracterizadas pela flexibilidade que podem gerar, devido à possibilidade de investimentos em outros produtos até se tornarem estrelas, constituindo-se essa UENs a base da empresa.
Sinais de interrogação têm pequena participação em mercados que tem elevado crescimento, requerem grandes investimentos, decorrentes do seu baixo retorno e pouca participação. Essas UENs recebem esse nome devido à incerteza para investir em sua maior participação no mercado ou se é preciso desinvestir ou eliminar, pois os investimentos poderiam ser ineficazes. O certo seria transformá-las em estrelas, porém elas são sempre uma incógnita a ser solucionada.
Os cães ou abacaxis possuem pouca participação em mercados com baixo crescimento, são negócios pouco vantajosos e sem perspectiva de futuro, em geral, devem ser abandonados.
É Importante observar que a gestão faz parte do nível institucional de qualquer empresa, decidindo os rumos da mesma e tomando as decisões mais adequadas, porém as mesma deve envolver todos os outros níveis com o intuito de estabelecer um cultura organizacional baseada no lugar que a organização pretende conquistar no ambiente que a envolve.

Metodologia

Este artigo foi elaborado a partir da minha monografia, que baseou-se em estudo de caso, caracterizando-se como um estudo exploratório, que buscou a familiarização, compreensão e aumento do conhecimento de um problema de pesquisa esclarecendo os principais conceitos envolvidos e formulando novas prioridades para futuros estudos na área.
A bibliográfica com base em fontes primárias, como livros, artigos, teses de mestrados, teve, a princípio, a finalidade de criar o referencial teórico conceitual que embasará o objetivo do estudo – compreender a importância da aplicação das ferramentas de posicionamento no turismo.
O estudo de caso, que é uma pesquisa qualitativa, visto que tem como objetivo descrever detalhadamente o fenômeno estudado ou induzir o pesquisador a desenvolver conceitos, idéias e entendimentos a partir de padrões encontrados nos dados, caracterizando-se também como método indutivo, representa uma estratégia de investigação. Esta pesquisa caracteriza-se também como um estudo interdisciplinar, visto que se baseia em um referencial teórico com autores de diversas áreas do conhecimento, como marketing, turismo, administração, dentre outros. que dialogam entre si. Entretanto, não é probabilística, pois, as amostras foram colhidas de acordo com o pressuposto de Mattar (2001) que fala que a seleção dos elementos da população para compor a amostra depende ao menos em parte do julgamento do pesquisador ou do entrevistador no campo.

Discussão e Considerações Finais

De acordo com o que foi exposto, a gestão estratégica e a aplicação de suas ferramentas possuem um papel relevante para o fomento do turismo. E reiterando, esta pesquisa procurou desenvolver através de um exaustivo estudo os esclarecimentos e elucidações necessárias dos temas relacionados à gestão estratégica e sua aplicabilidade no mercado turístico, apontando os principais desafios e perspectivas da gestão com uma visão mais estratégica no atual cenário globalizado e altamente competitivo. Considerando as mudanças rápidas e a flexibilidade como estratégias de diferenciação, que podem se usadas como ferramentas para a construção de um posicionamento estratégico nos mercados-alvos.

NOTAS

1 - O just in time – princípio do estoque mínimo - é um instrumento de controle da produção que busca atender a demanda da maneira mais rápida possível e minimizar os vários tipos de estoque da empresa que são intermediários, finais e de matéria-prima(Antunes, 2002).

2 - Kanban – placas que visualizam – Funciona segundo um sistema de placas ou senhas de comando para reposição de peças e de estoque, estabelecendo um fluxo de informações que emite instruções especificando a quantidade exata de peças necessárias (Antunes, 2002)

3 - SWOT – Denominação dada para Strenght, Weekness, Oportunity and Threats (Chiavenato, 2004), sendo caracterizado por autores brasileiros como FOFA – Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.

4 - Unidades estratégica de negócios


REFERÊNCIAS


ANSOFF, I. A Nova Estratégia Empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.

AL RIES; TROUT, J. Vinte e duas consagradas leis do marketing. São Paulo: Makron, 1993.

ALCANIZ, J. E. B.; LÓPEZ, N. V. Estrategia de empresa y posicionamiento de producto en la industria del automóvil: un análisis comparado. Economia Industrial, n. 332, p. 29-42, 2000.

ANTÓNIO, N. S. Estratégia organizacional: sua evolução nos últimos 50 anos. Instituto para o desenvolvimento da gestão empresarial. São Paulo: ISCTE/Indeg, 2002

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HISTÓRIA E IMPORTÂNCIA DO MERCADO DAS TULHAS COMO ATRATIVO TURSITICO

História do Mercado das Tulhas

Durante o processo de colonização do Brasil, este teve seu território dividido por Portugal em Capitanias Hereditárias, com intuito de melhor explorá-lo e protegê-lo. Durante esse intento por parte de Portugal, o Maranhão ficou mais de um século abandonado. Esse fato é explicado por Reis (1982, p. 24) ao elencar os motivos que propiciaram a isto, conforme mostra a passagem que se segue:

Os encargos com a manutenção das outras áreas do novo território exigiam enormes esforços militares e financeiros que assegurassem a defesa e o domínio das áreas incorporadas à Coroa que frustrada por não encontrar na nova terra metais nobres, teve que explorar o recurso acessível, no caso o pau-brasil, que rendia lucro de pouco vulto, bem como acesso a esta região era dificultado, tanto pelo litoral, quanto pelo interior. Pelo litoral, a violência das correntes e das marés fez fracassarem a diversas tentativas de chegada a esta parte da colônia; por outro lado a penetração pelo interior era dificultada porque os pequenos contingentes humanos que habitavam a costa não podiam abandoná-la deixando-a desprotegida aos corsários.


Tendo Portugal procedido dessa forma, deu oportunidade para os franceses ocuparem a Ilha de Upaon-Açu (Ilha de São Luís), liderados por Daniel de La touche, Senhor de La Ravardière, que tentava fundar colônias no Brasil (MARTINS, 2000). Com isso, fundaram um núcleo de povoamento, escolhendo para a sede da colônia o local mais elevado, onde “[...] localizava-se na confluência dos dois maiores rios da ilha [...]”. (MEIRELES, 2001, p. 42)
Esse lugar foi estrategicamente escolhido com objetivo de levar a cabo os interesses mercantilistas franceses, que consistiam no controle da região visando o comércio de madeiras nobres do novo mundo para atender à demanda da tintura de tecidos. A construção de um forte e de algumas residências utilizando-se de mão-de-obra indígena selou definitivamente a fixação da expedição francesa em solo maranhense e o seu contato com os habitantes indígenas. Em 8 de setembro de 1612 foi solenemente fundada a colônia francesa no Maranhão, ou França Equinocial, com limites definidos em 50 léguas para o Norte e para o Sul, a partir do Forte de Saint Louis, marco fundador de São Luís. (MEIRELES, 2001).
Porém, tal empreendimento não teve vida longa, pois a presença dos franceses na ilha do Maranhão foi o suficiente para que o norte saísse do anonimato da mesa de decisões da coroa portuguesa. Tal fato histórico culminou na reação Metropolitana que saiu em busca da expulsão dos franceses e da efetivação da colonização portuguesa no Maranhão, consolidada após a Batalha de Guaxenduba.
Correspondendo esse período ao da União Ibérica, no qual os portugueses estavam unidos à Coroa Espanhola, e frustrado o projeto de ocupação setentrional dos franceses, inicia-se uma nova fase de colonização com estratégias muito mais militares e de povoamento, que econômico-mercantis. Foi Jerônimo de Albuquerque o responsável pela implantação do sistema colonial português, empreendendo algumas ações, destacando-se: o planejamento e construção de arruamentos da cidade, parte do forte de acordo com as plantas idealizadas pelo engenheiro militar Francisco de Frias, autor do primeiro plano urbano da cidade. (MEIRELES, 2001).
Sobre Francisco Frias, Martins (2000, p. 25) acrescenta ainda:

O engenheiro militar Francisco de Frias planeja as ruas e praças que deveriam orientar o crescimento da cidade, semelhante aos desenhos que deram origem às cidades espanholas, com desenhos traçados em quadras regulares e duas grandes praças, de onde partiram as ruas, transformando-as com o tempo e conhecidas na atualidade sob o topônimo de praça D. Pedro II e João Lisboa.


Foi a partir desse traçado inspirado pelo xadrez das ruas espanholas, que a cidade adquiriu uma feição portuguesa, como revela Holanda (apud CORREIA, 2006, p. 25): “[...] a cidade que os portugueses fundaram na América não é um produto mental, não chega a contradizer o quadro da natureza e sua silhueta se entrelaça na linha da paisagem [...]”. Dessa forma, pode-se deduzir que o planejamento da cidade São Luís teve como base a harmonização e adaptação às diferenças topográficas da cidade com suas curvas e ladeiras.
Dentro dos planos lusitanos de proteger e povoar a cidade, ainda suscetível a invasões, o então governador da época, Francisco Coelho de Carvalho Albuquerque (MEIRELES, 2001), mandou construir uma nova fortaleza de pedra e cal no local do forte São Luís, onde se localizava também dois semi-arcos ligados por uma cortina de madeira e ainda mandou trazer imigrantes para as terras maranhenses, procedentes do Arquipélago dos Açores (composto por nove ilhas que ficavam próximas de Portugal), chegando aqui em 1619 os 200 casais de açores, posteriormente trazidas outras levas para região (MARTINS, 2000).
Entretanto, a própria legislação portuguesa criava obstáculos para tal empreendimento, ocorrendo uma morosidade na vinda dos imigrantes para o Maranhão, segundo Marques (1970, p. 10) que afirma e ainda traça um pequeno panorama econômico da época:

Em 1619 comunicavam ao Rei que estava instalada a primeira Câmara Municipal de São Luís. Naquela época a cidade, que teve sua primeira planta projetada por Francisco Mesquita, não passava de três caminhos quase sem casas com uma população de 300 almas. A lavoura desenvolvida era a mandioca e o algodão, porém muito reduzida, porque a população portuguesa estava ocupada com o serviço de tropa. O comércio externo não existia por falta de produtos para a exportação e o comércio interno era feito através de trocas, conforme a necessidade do momento. Para resolver tal problema, começaram a chegar em terras maranhenses imigrantes. Contudo, a própria legislação portuguesa atrapalhava tal empresa. E a emigração para o Maranhão foi muita morosa. E durante esse período, economicamente o estado não evolui quase nada, predominando o escambo, sendo esta a primeira manifestação comercial no Maranhão que se fazia entre os franceses e indígenas, cujo principal produto era o pau-brasil. Figurando o comércio externo de forma insipiente por falta de produtos para a exportação e o comércio interno através de permutas.

Revela-se com isso uma conjuntura colonial econômica bastante difícil e débil na qual a subsistência baseava-se no extrativismo de produtos denominados de drogas do sertão (o cravo, salsaparrilha, baunilha, âmbar, canela, pau-brasil, pau-preto e urucu) e no cultivo de alguns gêneros, no caso o açúcar e algodão em pequena escala, que não eram suficientes para suprir o comércio interno. Este por sua vez consistia em única atividade comercial, a fiação e exportação pelos nativos de rolos de pano de algodão, sendo os fios deste utilizados também como moeda de troca, visto que na época não era permitido a circulação de moedas metálicas e as permutas de outros produtos eram feitas com esses fios (MARTINS, 2000).
Os colonos reclamavam da situação de miséria e abandono na qual se encontravam e se queixavam, principalmente, da falta de escravos, sobretudo da mão-de-obra indígena que, com sua escassez, agravava a situação, já que os indígenas ajudavam nas diversas atividades domésticas. Essa condição de penúria era tanto que moravam em palhoças e trajavam-se com roupas de pano de algodão grosso, da terra, tinto de preto, faltando até a farinha de mandioca, base da alimentação na colônia (MEIRELES, 2001). Essa situação revela a política da colonização portuguesa, que tinha como premissa apenas a exploração e não o desenvolvimento da colônia.
Nesse cenário houve uma mudança política e econômica no período que corresponde, na província, à instalação da Companhia Geral de Comércio do Grão-Pará e Maranhão, mais precisamente após a sua instalação, culminando no desenvolvimento do comércio que, segundo Meireles (2001, p. 30), era:

Uma empresa monopolista, como a antiga que Manuel Beckman combatera, liderando uma insurreição de oposição à exploração da metrópole, destruidora dos empreendimentos nacionais. E, com o monopólio assegurado por duas décadas, realizando a navegação, estimulou a lavoura e o comércio.


Referindo-se o autor, quanto menciona Manuel Beckman a outro contexto histórico no qual se tentou dinamizar a economia colonial, mas devido ao descumprimento por parte do governo português do acordo firmado com os latifundiários maranhenses ensejou uma revolta, que culminou com a morte dos cabeças do movimento e dissolução da instituição que era encarregada de intermediar o acordo comercial, a Companhia geral do Maranhão e Grão-Pará, porém, anos mais tarde com mudanças na política portuguesa, o Maranhão irá experimentar seu primeiro grande surto de desenvolvimento, como foi dito, com a instalação dessa nova companhia.
Este empreendimento foi criado pelo Ministro Sebastião José de Carvalho e Melo, mais conhecido como Marquês de Pombal (MEIRELES, 2001). A criação desta companhia, segundo Viveiros (1998, p. 74), promoveu na província maranhense “[...] o surto de progresso que desfrutou nos últimos quarenta anos do período colonial [...]”. Este progresso foi estabelecido pela dinamização das exportações de algodão e de arroz e da substituição abrupta da mão-de-obra indígena pela escrava africana, regularizando a vinda destes para a província, além dos incentivos para lavoura, da concepção de uma legislação de estímulo, empréstimos em dinheiro, ferramentas agrícolas e conselhos técnicos. Assim, o que a Companhia de Comércio teria promovido ao Maranhão seria a dinamização das relações comerciais e não a instalação destas na província, pois já eram existentes, integrando em definitivo o grande comércio colonial atlântico. Nas palavras de Moreira (1981, p. 6):

O papel do Marquês de Pombal nesse processo acabou sendo mitificado na historiografia clássica, onde é visto praticamente como um Midas que teria transformado quase num passe de mágica, a ‘extrema pobreza’ de antes no rápido progresso do depois, sendo a criação da Companhia Geral do Grão-Pará e maranhão em 1755, o marco divisor dos dois períodos. No entanto, as exportações daquele período no Maranhão podem mostrar como foi gradativo o crescimento das exportações de algodão e arroz, os dois produtos direcionados para o mercado externo. Conseqüentemente, os reflexos mais abrangentes do novo sistema econômico não aparecem repentinamente, como muitos afirmam.

Assim, de acordo com Moreira (1981), o modelo estatal português baseado nas Companhias de Comércio não foi o fator determinante para o surto de progresso econômico evidenciado na colônia naquele período, mas sim a conjuntura da crescente procura inglesa pelo algodão do Brasil, decorrente da guerra pela independência dos Estados Unidos, guerra esta travada com a Inglaterra, na qual impulsionou as exportações e a balança comercial.
Esta dinamização baseada nessa conjuntura, que havia propiciado aos proprietários de terras e aos comerciantes uma concentração de renda proveniente da agro-exportação, também foi responsável pelo declínio comercial dessa produção, pois esta, devido ao fato de ser voltada para o mercado externo, estava sujeita às oscilações provenientes das mudanças no ambiente comercial com o surgimento de concorrentes mais fortes. Afirma Martins (2000): o panorama econômico maranhense no final do século XIX tinha raízes estruturais, atreladas à natureza daquela produção e comercialização, que era extremamente suscetível às oscilações do mercado externo e também a fatores conjunturais que favoreceram para o seu desequilíbrio final.
Sob esse contexto de desenvolvimento comercial agro-exportador, surge a necessidade de uma via de escoamento que possibilitassem a entrada e saída dos produtos para aquele comércio em ascensão. Em conseqüência disso, originou-se o primeiro bairro comercial do Maranhão, conforme Reis (1982, p. 31-33):

O bairro comercial de São Luís, como em tôdas as cidades, surgiu no pôrto, na Praia Grande, assim chamado em contraposição à que lhe seguia pelo lado direito - a Praia Pequena - que desdobrava em duas outras, denominadas Trindade e Santo Antônio. A princípio era um bairro acanhado e pobre, onde despontavam grandes olhos d'água e frondosos juçarais e vivia constantemente encharcado das enxurradas que recebia do outeiro. A notícia que encontramos para a formação da Praia Grande acha-se na Provisão Régia de 1º de janeiro de 1780, pedindo-se nela de Lisboa ao governador e capitão-general do Maranhão a remessa da planta da obra, que se pretendia fazer, e de um cais, dando-se terrenos para se edificar em um ano a fim de formar uma praça regular. Desse modo, tornou-se o pólo de atração a Praia Grande (porto final) devido a todo o fluxo de ocupação ter sido norteado pela via fluvial, seguindo as margens dos nossos principais rios. A Praia Grande é, sem dúvida alguma, um marco considerável na história econômica do Maranhão. Foi o grande centro comercial dos primórdios dos Séculos XVIII e XIX. Ali por obrigação natural foi o ponto de carga, descarga do fluxo mercadológico (importação e exportação) a nível estadual, nacional e internacional.


Assim, considera-se que os portos tiveram grande importância na perspectiva do modelo econômico mercantilista português, sendo o Porto da Praia Grande o grande embrião da sociedade Ludovicense. Segundo Martins (2000), era comum em São Luís se chamarem de praia as margens dos rios Anil e Bacanga. Destacavam-se as praias da Madre-Deus e do Desterro no Bacanga e da Praia Grande. Esta última, por sua posição estratégica, acabou sendo o principal porto de carga e descarga de mercadorias do século XVII.
Atraídos por essa intensa atividade comercial do local, várias firmas estabeleceram-se entorno dessa localidade. A maioria das propriedades era de portugueses e, como o porto configurava-se como a única via de escoamento, os comerciantes monopolizavam os preços dos produtos, cobrando o que lhes convinha. Com essa conjuntura foi estabelecida juntamente com o grande comércio agro-exportador, o chamado “Terreiro Público”. Como relata Reis (1982, p. 29),

Em cidade alguma era tão necessário o estabelecimento de um Terreiro Público para a guarda e venda dos gêneros, que os lavradores colhiam, como nesta, aonde tudo chegava por mar, e ou se passava às mãos dos regatões, que os sonegavam para vendê-los por alto preço, portanto, e muito principalmente porque sua Majestade mandava, passava a exigir o mencionado Terreiro Público. E no final do século XVIII, durante o governo de Dom Diogo de Souza, no Maranhão, o assunto de construir o estabelecimento de um Terreiro Público, para compra e venda de gêneros, evidenciou-se ainda mais, de vez que o assunto já havia sido discutido em administrações anteriores. Logo, 01.10.1978, um Alvará Régio permitia a tão almejada construção, visto que toda área de preamar até 30 braças não pertencia à municipalidade, sendo terras do Reino de Portugal. Entretanto, esta iniciativa foi realizada somente na gestão posterior a de Dom Diogo, ou seja, na de Dom Antonio da Gama.

A construção desse Terreiro Público destacou-se devido a duas questões que se figuravam naquela época e que devem ser ressaltadas, era o fato dos produtos que abasteciam a cidade chegarem por via marítima e, geralmente devido à demora, se deteriorarem ou terem seus preços inflacionados pelos intermediários, havendo assim diminuição dos preços dos gêneros alimentícios e possibilidade de comercialização dos produtos regionais dos lavradores, que davam suporte à grande economia mercantil da época.
Com o aterramento e conclusão dos três quarteirões de barracas, dava-se por concluído o Terreiro Público. Antes mesmo de terminar todos os quarteirões, após a conclusão do segundo quarteirão de barracas do terreiro, havia iniciado a comercialização dos gêneros de primeira necessidade ao público. As posturas municipais regulamentavam esse comércio através de algumas medidas, como: horário de funcionamento (desde o principio do dia até a hora da corrida da sineta da cadeia, ou seja, das 5h às 17h), a manutenção de uma lanterna ou lampião nas janelas dos aposentos dos barraqueiros (desde a entrada da noite até a corrida da sineta pela manhã), multas, penas e perdas de gêneros àqueles que infringissem as medidas impostas. Reiterando Reis (1982), os barraqueiros eram obrigados a manterem nas janelas dos seus aposentos uma lanterna ou lampião desde a entrada da noite até a corrida da sineta pela manhã, pois quem infligisse às medidas pagariam multa de dez mil réis, prisão de trinta dias, perda de gêneros, que seriam dados aos presos e ao denunciante, em partes iguais.
Nesse terreiro se comercializava (e ainda se comercializa) de tudo, a varejo e atacado, como aves vivas, camarão, peixe seco, farinha d’água, fumo-de-corda, coco-da-praia ou manso, aguardente de cana (cachaça) e de mandioca (tiquira), óleos vegetais extraídos artesanalmente, frutas, dentre outras. Lá também se vende juçara, comidas típicas, bebidas, lanches e produtos artesanais, notadamente os de utilidade doméstica (abanos, peneiras, quibanos, vassouras, espanadores, pilões, colheres de pau, fogareiros, lamparinas e grelhas), não sendo permitida apenas a venda de carne bovina, já que a comercialização deste gênero só se fazia no Açougue Velho ou Portinho (REIS, 1982). Sobre o mercado Reis (1982, p. 31) acrescenta:

O terreiro público veio tornar-se um órgão público por volta de 1820, mais precisamente, em 20 de julho, quando também era conhecido como casa das Tulhas ou Curro. Para tanto, constituíram uma diretoria com chefe e auxiliares. Entretanto, aquele sistema de administração não funcionou devido à múltipas irregularidades ocorridas ali, implicando que a Câmara tomasse medidas das mais drásticas, dando por extintas as barracas em abril de 1833, via edital de 29 de janeiro do mesmo ano.

Esse fato provocou inúmeras queixas por parte da população local que reivindicou a volta do terreiro devido à praticidade e a localização, já que se encontrava estrategicamente situado no perímetro urbano da cidade, culminando, como uma solução às reclamações dos moradores, na construção da Casa da Praça. Esta construção iniciou-se em 28 de julho de 1855, contudo o seu término só foi se dar em 1861 através da Companhia Confiança Maranhense (MARTINS, 2000).
A Casa da Praça ou Casa das Tulhas é um conjunto arquitetônico monumental de considerável valor histórico, que apresenta características coloniais civis, de um só pavimento, com formato quadrilátero, tendo quatro entradas em arco pleno, dotadas de bandeiras de ferro e totalmente guarnecidas em pedras de cantaria . No centro de cada uma de suas alas, há um portão que dava acesso a uma praça interna, ajardinada e ornamentada com um belo chafariz inglês que pertencia à Companhia de Águas do Rio Anil, criada pelo engenheiro Teixeira Mendes (MARTINS, 2000). Quem entrava ali pela primeira vez tinha a sensação de labirinto, pois quando se percebia já estava de volta ao começo. Atualmente tal praça foi substituída por uma edificação circular circundada por um largo avarandado, onde se vende farinha d água, camarão, peixe seco, bebidas típicas dentre outros.. Encontra-se ainda na fachada principal uma bandeira de ferro possuindo as iniciais CM e a data de 1861, data que corresponde ao término da sua construção pela Companhia Confiança Maranhense, além de frontão clássico, com escudo marmoriado do Império, esculpido em lioz (REIS, 1982).
A Casa da Praça, atualmente Mercado da Praia Grande ou Casa das Tulhas, também sofreu algumas reformas no decorrer do tempo. O seu espaço físico foi reduzido, pois todo aquele quarteirão situado na área central do antigo Largo do Comércio era compreendido pela outrora Casa da Praça, antiga denominação do mercado (MARTINS, 2000). A Casa das Tulhas parece camuflada no interior de um quarteirão repleto de casarões coloniais e, na parte externa, existe uma grande quantidade de lojas comerciais que vendem artesanato e vestuário. No mercado, hoje, existe 52 balcões ou divisórias de vendas, 4 bancas, localizadas em cada uma das quatro entradas do mercado, sendo a principal a da Rua da Estrela, que comercializa bebidas, garrafadas e ervas, e uma pedra de venda de peixe fresco.
De acordo com seu Raimundo da Costa, mais conhecido como seu Corinthiano, revela que atualmente os produtos mais vendidos na feira são cofos de farinha d’água, farinha biriba, folhas de louro, pedaços de pau roxo, garrafas de cachaça tiquira, de canela, conhaques e vinhos, camarões graúdos, médios, pequenos, postas de peixe seco e fresco, compotas concentradas de pimenta de todas as cores e vassouras de palha, panelas de pau, de alumínio, caixas de fósforos, lâmpadas e palitos de dente.
Dentre as reformas mencionadas a mais importante, foi a empreendida pelo Projeto Praia Grande, que consistia em uma política de revitalização e preservação, na reestruturação e urbanização da área que abrange a Praia Grande, com intuito de transformar essa localidade em uma réplica do que foi no passado, principalmente no seu período de apogeu. Este projeto foi fruto do I Encontro Nacional da Praia Grande em 1979, promovido pelo governo do estado e no qual participaram técnicos e representantes de órgãos, visando discutir novas estratégias de preservação e revitalização do centro histórico de São Luís (ANDRÉS, 1998).
A renovação urbana do local foi projetada pelo arquiteto John Gisinger que propôs a criação de uma comissão e grupo de trabalho. Estes em 1980 elaboraram o texto básico do programa que originou o Projeto Praia Grande. Na primeira fase do programa de revitalização e preservação entre os anos de 1980 e 1982, a Feira da Praia Grande ou Casa das Tulhas foi recuperada (MEIRELES, 2001). Com as políticas públicas que propiciaram a revitalização da Casa das Tulhas, surgiu o processo de articulação que estabelece vínculos de parcerias e co-responsabilização por resultados. Dessa forma, entra em cena um novo padrão de ação e gestão de governo no qual os governos locais assumem um papel de coordenação e liderança, mobilizando atores governamentais e não-governamentais, descentralizando políticas públicas e criando um novo tipo de articulação ente o estado e sociedade civil.
Nesse sentido, o posicionamento do setor público em relação ao turismo, tem a função de partilhar com a coletividade o desenvolvimento desses espaços que representam os símbolos e significações culturais inerentes aos indivíduos que pertencem a essas localidades. Conforme Swarbrooke (2000 apud RUSCHMANN,1997), o setor público pode influenciar o turismo de maneira a assumir o papel de desenvolver a sua sustentabilidade, utilizando meios como legislação e regulamentação; financiamento e incentivos fiscais; planejamento do uso do solo; desenvolvimento e controle da construção, realizando avaliações de impacto ambiental e o fornecimento de infra-estrutura.
Tanto na gestão pública quanto na privada, a adoção de métodos que implantem novos paradigmas com intuito de atender a demanda de diferentes segmentos da sociedade se faz necessário, visto que em um mundo globalizado a burocratização e centralização configuram-se como entraves ao desenvolvimento, e a elaboração de estratégias em um planejamento direcionado e coerente com as mudanças do ambiente é fundamental para se alcançar um posicionamento sólido no mercado.


Casa das Tulhas e sua importância como atrativo turístico


Segundo o conceito clássico de patrimônio, este se refere a um legado herdado e passado de geração para geração, entendido como vestígios tangíveis e intangíveis das realizações materiais e culturais dos homens em um determinado período e perpetuados no tempo e espaço. Que de acordo Ballart(1997), o patrimônio não consiste só no legado que é herdado, mas o legado que, através de uma escolha consciente, um grupo significativo de indivíduos deseja transmitir ao futuro. Ou seja, existe uma escolha cultural subjacente à vontade de legar o patrimônio cultural a gerações futuras. E existe também uma noção de posse por parte de um determinado grupo relativamente ao legado que é coletivamente herdado.
E segundo essa acepção o mercado das Tulhas é um patrimônio cultural e sua importância para o turismo consiste especificamente no fato de se configurar como um atrativo Cultural.
Enquadrando-se nas características do turismo cultural (podendo esta tipologia possa ser subdividida em diferentes segmentos, dentre eles o próprio Turismo Gastronômico).
E o turista cultural, seja em busca de uma complementação do
seu cotidiano, seja em busca de algo que lhe é desconhecido, procura uma experiência turística que lhe proporcione algo (conhecimentos ou simplesmente emoções), único, visto q muitas vezes este turista deseja exercitar, mais do que o olhar para o outro, uma experiência do outro.

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MARKETING TURÍSTICO

O conceito de marketing e suas traduções não possuem a abrangência e a amplitude de sentidos que eles têm no original, já que as traduções mais conhecidas, comercialização e mercadologia, estão em desuso por limitar a atividade às partes do seu processo de atuação. Esse equívoco é também verificado no fato de muitos o confundirem com propaganda e publicidade, outros dizem que ele tem mais relação com vendas e alguns afirmam que é uma das áreas da administração. Na realidade todos estão certos em parte, visto que o marketing tem relação direta com esses elementos, mas ele é mais abrangente, englobando todos no seu processo operacional e administrativo.
E partindo desse pressuposto, a essência da atividade de marketing na atualidade consiste na agregação de valores aos produtos com o intuito de atrair e satisfazer os clientes, dentro dessa conjuntura, o turismo se apresenta como um importante setor econômico que precisa ser desenvolvido de forma planejada e o marketing e suas ferramentas, aplicadas na atividade turística, têm o objetivo de fomentar a comercialização dos produtos turísticos.
Nesse quadro altamente competitivo, a atividade turística vem crescendo em vários núcleos, tendo como conseqüência o aumento da concorrência entre os destinos, configurando-se a diferenciação da oferta como fator de atração de um público cada vez mais exigente, que busca, além de escapar do cotidiano, novos serviços e formas de lazer diferenciadas.
Definindo Krippendorf (apud RUSCHMANN, 2001), o marketing turístico como a adaptação planejada e convergente das empresas de turismo, no âmbito privado ou público, abrangendo o local regional, nacional e internacional, objetivando a satisfação dos clientes de determinados segmentos com o intuito de obter lucros. Assim, pode-se observar que o marketing turístico, não seu cerne, é o marketing básico direcionado para promoção de produtos que tenham uma estreita ligação com o turismo de uma localidade, mais ou menos abrangente, podendo ser aplicado em um país, região específica ou qualquer outra localidade ou a empresas do setor turístico e prestadoras de serviços de entretenimento.
Consistindo tal produto turístico na concepção de Ruschmann (2001) como o conjunto de componentes (atrações, facilidades e meios de acessos) materiais e imateriais, voltados para uma atividade específica e numa determinada localidade, englobando as experiências e expectativas dos consumidores.
Com relação às particularidades dos produtos turísticos que os tornam ímpar pode-se salientar a sua intangibilidade (não pode ser visto, tocado ou dimensionado), inseparabilidade (o local da produção é simultâneo ao do consumo), heterogeneidade (devido ao caráter subjetivo que o distingue) e sua perecibilidade (não pode estocado como os produtos materiais e nem transportado).
Segundo Vaz (1999), existe várias formulações procurando definir o produto turístico. A maioria o divide em duas partes: a primeira, o conjunto de atrações que o consumidor busca e a segunda, o complexo estrutural de serviços colocados à disposição pelas organizações do ramo para dar suporte às inúmeras atividades desenvolvidas, fazendo com que seja entendido como um conjunto formado por bens turísticos e serviços. Assim, o produto turístico é composto tanto por atrações naturais e culturais de uma determinada localidade quanto pelos meios que facilitam o acesso aos bens turísticos.
Estas atividades complementam os produtos turísticos na medida em que os turistas requisitam, conjuntamente, vários serviços, como transporte, alojamento, restauração e animação, sendo fundamentais para alicerçarem a motivação que dá lugar à deslocação. Neste sentido, convém destacar que não se pode falar de um produto completo ou único, mas sim de diversos bens ou serviços turísticos que, globalmente, satisfazem a necessidade turística detectada, influenciando na formatação do produto turístico, na decisão dos turistas em relação aos fatores de atratividade turística dos destinos (recursos naturais, religiosidade, bens culturais, recursos culturais, eventos e recursos esportivos). (VAZ, 1999)
A fim de estabelecer um melhor posicionamento de cada organização dentro do destino turístico, deve-se identificar qual o papel desempenhado pela entidade na captação de demanda para o destino e, conseqüentemente, o seu grau de atratividade. Neste sentido, convém aperfeiçoar o grau de atratividade de uma organização ou dos seus atrativos através de ferramentas de posicionamento estratégico, levando em consideração as variáveis que compõem o mix de marketing.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

RUSCHMANN, D. V. M. Marketing turístico: um enfoque promocional. 7. ed. Campinas: Papirus, 2001.

VAZ, G. N. Marketing turístico: receptivo e emissivo. São Paulo: Pioneira, 1999.